Оценка вашей жизненной философии

Рубрика: 2. Персонал

Наше поведение не всегда можно объяснить с помощью конкретных ценностей, которые мы исповедуем (или думаем, что исповедуем). Например, не так давно в нашем семинаре участвовало два руководителя. Оба в качестве своей основной ценности назвали «семью». [1] При этом один работал вице-президентом по международным связям одной крупной компании и каждую неделю, в воскресенье вечером или в понедельник утром, улетал в другой город, а домой возвращался только в пятницу вечером или в субботу утром. Другой занимал должность менеджера по производству на химическом предприятии. В прошлом году этот человек дважды отказался от повышения по службе из-за того, что первое предложение предполагало частые отлучки из дома, а второе вообще требовало переезда всей семьи в другой город. Мы спросили их, как могло получиться, что в списке ценностей оба поставили «семью» на первое место и в то же время настолько по-разному строили свою жизнь, принимали столь непохожие решения. Нельзя, однако, сказать, что ответы все до конца прояснили.

Читать полностью

Заработная плата на основе анализа рынка вакансий

Рубрика: 2. Персонал

Автор статьи – Андрей Макаренко

Платить или не платить?

Этот поистине гамлетовский вопрос неизменно рассматривается в новом ракурсе на каждом витке развития фирмы. С одной стороны, «кадры решают все», с другой, «экономика должна быть экономной». Вот и мечется HR-менеджер между капризами «звездных» сотрудников, претендующих на не менее звездные компенсационные пакеты, и капризами дирекции, мечтающей о безлюдном производстве, управляющемся одной кнопкой. Обе крайности не то что бы нереализуемы, но как минимум не устойчивы и весьма затратны. Да и метод принятия решений с мощным обоснованием «потому, что я так хочу», к счастью постепенно выходит из моды. Поэтому целью данной статьи является описанием методологии подхода к определению уровня зарплат линейного персонала.

Что будет, если уволить всех?

Важный вопрос, который постоянно нужно держать в голове при формировании зарплатной политики — это доля суммы компенсаций в общем бюджете компании. Уделяемое вопросу внимание должно быть пропорционально весу данного вопроса в общих расходах. Если, допустим, у логистической компании общие расходы на персонал составляют примерно пятую часть всех расходов, то выполнение условия, вынесенного в подзаголовок, приведет к уменьшению всех расходов не больше, чем на 20%.

1. Структура бюджета логистической компании

Читать полностью

Человеческие ресурсы – основа развития

Рубрика: 2. Персонал

В последнее время меня занимает тема учета человеческих ресурсов в качестве активов предприятия. Согласитесь, нанимая того или иного сотрудника, вы связываете с ним определенные надежды. Более того, беря на работу более сильного кандидата, вы определенно рассчитываете на большую отдачу от его вклада. Но… это не находит никакого отражения в управленческом учете.

Пока я думаю, как подобраться к этой теме (и кое-что уже начал читать по ней), предлагаю вашему вниманию небольшое исследование на тему, что может являться главным двигателем ВВП?

Вот как выглядит список ведущих стран мира по объему ВВП по паритету покупательной способности (указаны страны с ВВП в 2012 г. более 1 трлн. долл.):

Место Страна ВВП, млрд. долл.
1 США 15 660
2 КНР 12 380
3 Индия 4 735
4 Япония 4 617
5 Германия 3 194
6 Россия 2 509
7 Бразилия 2 362
8 Великобритания 2 323
9 Франция 2 253
10 Италия 1 834
11 Мексика 1 758
12 Республика Корея 1 622
13 Канада 1 446
14 Испания 1 407
15 Индонезия 1 212
16 Турция 1 125

Читать полностью

Дмитрий Тихонов. Руководитель как начальник, руководитель как подчиненный

Рубрика: 2. Персонал

Перед вами глава из книги Дмитрия Тихонова «Повседневный менеджмент» (книга еще только готовится к печати). Дмитрий  имеет большой практический опыт (в том числе, гендиректором), преподавал в нескольких ведущих бизнес школах Москвы; в настоящее время занимается консалтингом. (Мнение автора блога может не совпадать с мнением автора статьи.)

Руководитель подразделения в компании одновременно является и начальником и подчиненным. Сотрудник, недавно назначенный руководителем, чаще всего не учитывает в своей работе многих тонких моментов, непонимание  которых уменьшает эффективность работы компании.  Отношениям между начальниками и подчиненными посвящена эта статья.

Что ждет от руководителя его начальник:

  1. Выполнения работы. Если есть планы и инструкции, то выполнения планов и инструкций.
  2. Выполнения прямых указаний.
  3. Эффективной работы подразделения, подчиненного руководителю.
  4. Самостоятельного решения большинства проблем подразделения.
  5. Заботы о себе, в том числе и индивидуальной – с учетом специфики большего начальника.
  6. Разумной инициативы. Степень разумности очень существенно различается для разных больших начальников.

Читать полностью

Притча о том, как легко загубить наши творческие способности

Рубрика: 2. Персонал

МАЛЕНЬКИЙ МАЛЬЧИК [1]

Хелен Бакли

Пришло время, и маленький мальчик пошел в школу. И вот в один прекрасный день учительница сказала: «Сегодня мы будем рисо­вать картину».

«Здорово!» – подумал маленький мальчик. Ему нравилось рисо­вать. Он мог нарисовать львов и тигров, цыплят и коров, поезда и корабли. Он взял коробку с цветными карандашами и начал рисовать.

Но учительница сказала: «Подождите, не начинайте!»

Она дождалась, пока все приготовятся, и продолжила: «Мы будем рисовать цветы»,

«Здорово!» – подумал маленький мальчик. Он любил рисовать цве­ты и, достав розовый, оранжевый и голубой карандаши, приступил к работе.

Но учительница сказала: «Подождите! Я покажу вам, как это делать». И нарисовала красный цветок с зеленым стеблем.

«Вот теперь можете приступать», — закончила учительница.

Читать полностью

О поощрениях и наказаниях

Рубрика: 2. Персонал

Это фрагмент книги Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных»

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам.

  1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.
  2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.
  3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель.
  4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.
  5. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов.
  6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.
  7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Читать полностью

Лучшая мотивация – внутренняя, и задача менеджмента – создавать условия для роста внутренней мотивации сотрудников

Рубрика: 2. Персонал

«Многие руководители искренне считают, что подчиненные им люди безынициативны, ленивы, туповаты, вороваты. Следовательно, ими нужно управлять как скотиной – с помощью кнута и пряника. Придумываются схемы наложения штрафов и взыскания убытков, изобретаются способы контроля и пр. А что делать? С этим народом иначе нельзя! Оказывается – можно!», – так начинается статья Александра Кочнева «Ни кнут, и ни пряник!». В статье, опубликованной на e-xecutive.ru, раскрывается альтернативный подход к управлению персоналом, основанный на «гуманистических идеях», применявшихся еще великим воспитателем Антоном Семеновичем Макаренко. В методах Макаренко нет ни кнута, ни пряника. Он задействует мотивацию совершенно иного рода. Это радость труда, участия в общем большом деле, стремление к росту мастерства, стремление внести как можно больший вклад в успехи коллектива.

Читать полностью

Грейдинг для среднего и малого бизнеса

Рубрика: 2. Персонал

Из этой статьи вы
• узнаете, что может дать грейдинг компаниям среднего и малого бизнеса (СМБ);
• познакомитесь с методологией грейдинга;
• получите рекомендации, как провести грейдинг в компании своими силами;
• изучите сквозной пример внедрения грейдинга.
Статья адресована в первую очередь руководителям компаний СМБ.
Читать полностью