4. Финансы

Из этой заметки вы узнаете:

• о философии оценки бизнеса и практических выводах, которые менеджеры могут использовать в своей повседневной практике;
• о целом ряде финансовых показателей оценки бизнеса по продукту, используемых дистрибуторами / оптовыми торговыми компаниями;
• о двух сторонах одной медали: оценке работы менеджера по продукту и менеджера по продажам;
• об использовании традиционного метода – внутренней нормы доходности – в нетрадиционной области – оценке бизнеса по продукту.

Статья была опубликована в журнале «Управление каналами дистрибуции» № 2 за 2012 г.

Подробнее »Оценка бизнеса по продукту

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса Современный управленческий учет.

При прогнозировании деятельности, а также доходов и расходов возникает неопределенность. А с неопределенностью связан риск. Тем не менее, к риску и неопределенности не следует относиться отрицательно. Это просто оборотная сторона доходности и развития! Как заметил Джин Кэллахан в «Экономике для обычных людей»: «Существование деятельности подразумевает неопределенность будущего. В мире, где будущее известно наверняка, деятельность невозможна. Если я знаю, что произойдет и ничего уже не изменить, то нет никакого смысла пытаться что-то делать. Если я в состоянии действовать, чтобы изменить ход будущих событий, то будущее тем самым не является определенным!»

В литературе встречается немало различных определений терминов «риск» и «неопределенность» (см., например, стандарт ISO 31000 «Риск менеджмент»). Я позволю себе свои определения:

Риск – негативное влияние неопределенности на цели деятельности.
Неопределенность – состояние, когда наступление тех или иных ожидаемых или неожиданных событий имеет вероятностную природу.

Подробнее »6. Управление в условиях риска и неопределенности

Практикующие менеджеры знают, насколько важны для бизнеса решения в области учета запасов. Грамотная учетная политика в отношении запасов способна ускорить оборачиваемость запасов, изменить отношение менеджеров к избыточным запасам, способствовать оптимальному ценообразованию.

К сожалению, правила бухучета (ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов» и НК РФ часть 2) строго регламентируют учет запасов. Столь строгая регламентация объясняется очень просто – завышение себестоимости запасов на руку компаниям, которые таким образом могут уменьшить налоговую базу по налогу на прибыль. Международные правила финансовой отчетности (МСФО 2 «Запасы»), с моей точки зрения, более адекватны современным российским бизнес-реалиям. И, наконец, при формировании политики в рамках управленческого учета запасов, компании вольны выбирать те правила, которые, с их точки зрения, будут наилучшим образом способствовать достижению целей бизнеса.

Хочу предложить вам вариант учетной политики оптовой торговой компании, основанный на положениях МСФО.

Подробнее »Учет запасов

Ранее я рассмотрел принципы бюджетирования и концепцию бюджетного контроля. В этих заметках акцент был сделан на экономические аспекты. Однако существует еще один очень важный аспект систем бюджетного контроля, который заключается в их влиянии на людей, работающих в компании и оцениваемых в рамках этих систем. [1]

Как писал Джо Оуэн в книге Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих: «Формирование, защита и соблюдение бюджета в значительной степени являются и политическим вопросом. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину».

Сравнительно недавно результаты многолетних исследований межличностных отношений на рабочем месте стали использоваться в сфере управленческого учета. Теперь общепризнанным является тот факт, что игнорирование влияния систем контроля на работающих людей может привести к снижению морального духа и мотивации. Более того, «неумные» правила могут спровоцировать людей на действия, идущие вразрез с интересами компании.

К таким поведенческим проблемам бюджетирования относят:

• мотивацию и сотрудничество;
• несовпадение целей компании и менеджеров;
• стремление в точности использовать все выделенные средства;
• попытки заложить в бюджет «люфт», предвосхищающий последующие урезания…

Рассмотрим эти аспекту подробнее.

Подробнее »Поведенческие аспекты бюджетного контроля

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней я рассмотрю, каким обратом бюджеты используются дня управления работой компании. [1] Бюджетный контроль – это систематическое сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными в бюджете. Результаты такого сравнения «методом исключения» (т.е. только по отклонениям от нормативов) указывают руководству на проблемы и возможности. В целом, те области, в которых фактические результаты соответствуют бюджетным, считаются удовлетворительными, а те, в которых есть отклонения от бюджета, выявляются и исследуются. Если отдельные компоненты бюджета связаны с обязанностями тех или иных руководителей, то бюджетный контроль может выступать в роли средства обеспечения того, что данные руководители будут придерживаться корпоративных целей.

Методы нормативных затрат и анализа отклонений являются хорошими инструментами при помощи которых можно подготовить отчет о бюджетном контроле. [2] В начале заметки я рассмотрю системный подход к управлению бизнесом и возможностей использования этого подхода для бюджетного контроля. Затем рассмотрю некоторые практические аспекты бюджетного контроля, уделив особое внимание учету по центрам ответственности и составлению гибких бюджетов.

Подробнее »4.2. Бюджетный контроль

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней рассматривается использование бюджетов в целях контроля деятельности. [1]

Цели бюджетирования. Бюджеты исполняют две главные роли:

1. Они дают полномочия менеджерам бюджетов совершать расходы в руководимой ими части компании.
2. Они выполняют функцию сравнительных показателей, представляя собой эталон, с которым можно сравнить текущую деятельность, а также могут использоваться как мотивирующие менеджеров цели.

Обе указанные роли сочетаются в системе бюджетного планирования и контроля.

Бюджетное планирование и контроль. Планирование деятельности призвано обеспечить, чтобы компания двигалась в правильном направлении, а также, чтобы каждый сотрудник компании имел перед собой четко поставленные цели. Благодаря планированию менеджерам известно об их целях и обязанностях, а также о том, каким образом их деятельность влияет на цели и обязанности других менеджеров компании.

Наличие официального плана способствует тому, что координированный подход и сам процесс планирования заставляет руководителей мыслить перспективно, планировать и заранее анализировать свои действия. Однако бюджетный процесс не должен останавливаться на плане. Чтобы компания продолжала двигаться в заданном направлении, руководство должно осуществлять контроль. Лучше всего делать это путем сравнения фактических результатов с первоначальным планом. Для корректировки отклонений предпринимаются соответствующие действия. Планирование и контроль должны быть взаимосвязаны. Бюджетное планирование без использования полученного плана в целях контроля – это лишь частичное выполнение задачи.

Подробнее »4.1. Принципы бюджетирования

Продукция и услуги, как и люди, имеют свой жизненный цикл [1]. В обобщенном виде он представлен кривой на рис. 1. Продолжительность жизненного цикла существенно меняется от 3–6 месяцев для некоторых моделей телефонов и ноутбуков, до сотен лет, как в случае, например, с биноклями. Жизненный цикл продукта делится на четыре основных этапа, как показано на рис. 1; на каждом этапе реализуются различные цели и намерения компании.

Рис. 1. Жизненный цикл продукта

Цена является основной переменной величиной в течение жизненного цикла продукта. В зависимости от структуры рынка и спроса на разных этапах жизненного цикла будут применяться различные стратегии ценообразования. Четыре этапа жизненного цикла и целесообразные ценовые стратегии описаны ниже.

Подробнее »Жизненный цикл продукта и стратегии ценообразования

Ранее я описал специфику принятия управленческих решений с учетом ограничивающих факторов. Затем на основе этой общей концепции рассмотрел несколько частных случаев – принятие решения о выполнении заказа, а также об изготовлении или покупке на стороне, принятие решения о снятии продукта с производства. Иногда, если принимается решение прекратить производство продукта или вид деятельности, важно также понять, когда следует прекратить производство или деятельность. Рассмотрим пример, показывающий, как может приниматься такое решение. [1]

Некоторые затраты можно предотвратить в долгосрочной, но не в краткосрочной перспективе. Например, компания может решить отказаться от аренды помещения, но договором аренды предусмотрено заблаговременное уведомление об этом. Если требуется предупредить арендодателя, скажем, за три месяца, то расходы на аренду считаются неизбежными до тех пор, пока не истечет этот срок. После этого затраты на аренду становятся предотвратимыми.

Мысль о том, что затраты становятся неизбежными в краткосрочной перспективе, добавляет новый аспект к процессу принятия решение: важно не только понять, какие затраты нужно предотвратить, но и когда это станет возможным. В очень краткосрочной перспективе почти все затраты являются непредотвратимыми. В долгосрочной перспективе все затраты являются предотвратимыми (в конце концов, компанию можно закрыть). Речь может идти о временных горизонтах в рамках двух этих крайних случаев.

Подробнее »Принятие решения о закрытии подразделения

Ранее я описал специфику принятия управленческих решений с учетом ограничивающих факторов. Затем на основе этой общей концепции рассмотрел два частных случая – принятие решения о выполнении заказа, а также об изготовлении или покупке на стороне. Изучим теперь пример принятия решения о снятии продукта с производства. [1]

Компания производит и продает четыре вида продукции (рис 1).

Рис. 1. Отчет о прибылях и убытках за апрель; все цифры в тыс. руб.

Подробнее »Принятие решения о снятии продукта с производства

Ранее я описал специфику принятия управленческих решений с учетом ограничивающих факторов. Рассмотрим теперь две классические дилеммы управленческого учета: [1]

• принять заказ или отклонить его;
• производить самим или заказать на сторону.

Вторая дилемма проявляется по-разному; например, выполнять функции своими силами, или отдать на аутсорсинг, покупать на внутреннем рынке, или импортировать. Выведение функций на аутсорсинг не только вопрос экономический. В значительной степени решение связано с развитостью тех или иных услуг. Так транспортные, бухгалтерские, складские, рекрутинговые услуги аутсорсить эффективно, а, например, ИТ-услуги пока не очень…

Подробнее »Принятие решения о выполнении заказа, а также об изготовлении или покупке на стороне