3.1. Системы учета затрат: традиционный и современный подходы

Рубрика: 4. Финансы

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней дается альтернативный взгляд на учет затрат, описанный в предыдущих разделах курса.

Современное производство существенным образом отличается от того, что было 30–50 лет назад. Значительно сократился жизненный цикл продуктов, что смещает акцент в конкурентной борьбе в сторону важности быстрого вывода новых продуктов на рынок. Расширились и ассортиментные линейки многих продуктов, что также изменяет фокус с партий большого объема, на мелкосерийное производство широкой номенклатуры товаров. Вслед за производственными системами развивается и управленческий учет и, в первую очередь, учет затрат, предоставляя менеджерам информацию, которая им нужна для принятия решений в современных условиях ведения бизнеса. [1]

Система учета затрат должна быть разработана так, чтобы поддерживать операционные процессы конкретной организации. Система должна предоставлять информацию, которую руководство может использовать для планирования и контроля над деятельностью на оперативном уровне и в долгосрочной перспективе. Система учета затрат также должна способствовать наилучшей организации движения материалов и продукции от одного процесса к другому (это применимо, как к производственным компаниям, так и к предприятиям сферы услуг).

В последние 15-20 лет наблюдались значительные изменения в способах организации производства и связанных с ними систем. Специалист по управленческому учету компании должен быть вовлечен в процесс планируемых производственных изменений на раннем этапе, чтобы систему учета затрат и информационную систему можно было бы соответствующим образом обновить. Это означает не просто иной способ сбора информации (например, с помощью систем ERP-класса), но и полный пересмотр того, какие данные должны собираться, и какая информация должна быть предоставлена.

Новые системы учета затрат должны использоваться для предоставления менеджменту информации о стоимости чуть ли не каждой единицы продукции, а не общих ежемесячных затратах производственных сотрудников. Для адекватного отражения затрат специалист по управленческому учету должен сохранять объективность и быть готов обсуждать существующие и предлагаемые изменения с другими руководителями и сотрудниками.

Традиционную философию производства можно охарактеризовать следующими афоризмами:

  • Время – деньги, поэтому, ни рабочие, ни ресурсы не должны простаивать;
  • Так как время, потраченное на настройку оборудования для работы с разными продуктами, затрачено впустую, продолжительность выпуска каждого вида продукции должна быть как можно более длительной.

Читать полностью

2.5. Метод АВС: попроцессное калькулирование затрат

Рубрика: 4. Финансы

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Из предыдущих разделов (в особенности 2.3 и 2.4) вам, наверное, понятно, что разница между маржинальным методом калькулирования себестоимости и методом калькулирования себестоимости с полным поглощением затрат заключается в учете производственных накладных расходов. Напомню, что прямыми являются затраты на оплату труда, материалов, а также иные расходы, непосредственно относящиеся к конкретному виду производимой продукции. Косвенные или накладные – расходы, понесенные в связи с работой предприятия, которые не относятся к конкретным видам продукции.

Читать полностью

Центры финансовой ответственности

Рубрика: 4. Финансы

Организация – сложная система. И для управления ею целесообразно выделять отдельные подсистемы. В соответствии с принципом декомпозиции эти подсистемы могут быть определены:

1)      по видам деятельности; основой декомпозиции служат структурные или функциональные элементы компании; в этом случае мы получим организационную структуру компании; элемент системы – подразделение;

2)      по результатам деятельности (по используемым ресурсам или полученным доходам); в этом случае мы получим финансовую структуру компании; элемент системы – центр финансовой ответственности.

Как правило, декомпозиция проходит по структурному принципу, что, к сожалению, приводит к главенству функций в организации. В тоже время, очевидно, что коммерческие компании созданы для получения дохода, так что разбиение компании на центры финансовой ответственности представляется более логичным. В этом случае главенство будет отдано зарабатыванию денег или экономии ресурсов (в зависимости от типа центра финансовой ответственности). Основная идея такого подхода состоит в том, что компания может быть поделена на части, каждая из которых будет управляться отдельным менеджером или командой управленцев.

Каждая часть компании (центр ответственности) имеет бюджет и предоставляет отчет о результатах деятельности. Таким образом, основным способом оценки деятельности становится сравнение бюджетных и фактических показателей по каждому центру ответственности. Такое сравнение может проводиться как по отдельным показателям затрат или доходов, так и по некоторому набору показателей деятельности.

В настоящей заметке [1] будут рассмотрены:

  • различные типы центров финансовой ответственности;
  • способы выбора и применения показателей эффективности деятельности;
  • влияние тех или иных показателей деятельности на поведение руководителей центров ответственности.

Мы будем различать два основных типа центров финансовой ответственности: центры затрат и центры доходов.

Читать полностью

Трансфертное ценообразование

Рубрика: 4. Финансы

В холдинговых, дивизиональных компаниях или организациях, построенных на основе матричной структуры, руководителей центров финансовой ответственности призывают к тому, чтобы они управляли своими подразделениями как самостоятельными экономическими единицами. (Вопросы создания внутреннего [в рамках компании] рынка я уже рассматривал в заметке «Оценка бизнеса по продукту».) В то же время процесс разделения бизнесов редко осуществляется полностью, поскольку часто подразделения передают товары и предоставляют услуги друг другу. Такая внутрифирменная передача (трансферт) должна характеризоваться определенной стоимостью, определяемой как трансфертная цена. При этом продающее подразделение хотело бы передавать свою продукцию по цене выше себестоимости, то есть получать прибыль. Именно размер и распределение прибыли, возникающей внутри компании, а также проблемы, связанные со стремлением подразделений к локальной оптимизации, составляют суть трансфертного ценообразования. [1]

Система трансфертного ценообразования должна быть направлена на достижение системного [а не локального] оптимума (см., например, Томас Корбетт. «Учет прохода. Управленческий учет по ТОС»), в том числе:

  • обеспечивать оптимальное распределение ресурсов;
  • стимулировать согласованность целей подразделений;
  • мотивировать руководителей подразделений;
  • способствовать оценке эффективности управления;
  • сохранить самостоятельность бизнес-единиц.

При этом трансфертное ценообразование должно быть относительно простым и устойчивым (не требовать частой настройки).

Понятно, что удовлетворить всем этим условиях сложно, так что менеджмент должен отдавать себе отчет, что трансфертное ценообразование – результат некоторого компромисса. И если в конкретной ситуации трансфертные цены не позволяют достичь целей компании, то, пожалуй, нужно пересмотреть договоренности, а не тут же бежать на внешний рынок за товаром или услугой… 🙂

Читать полностью

Эластичность спроса по цене

Рубрика: 4. Финансы

Ценообразование является важным элементом стратегии и тактики ведения бизнеса. Компании, как правило, не свободны в определении цены товаров, а ориентируются на рыночные реалии. Иногда компании могут определять свою цену продажи. В любом случае, ценообразование связано с целями, которые компания стремится достичь. Например, максимизация прибыли, рост выручки, рост доли рынка, загрузка свободных производственных мощностей, наконец, выживание… Важным элементов ценообразования является понятие эластичности спроса по цене [1].

Эластичность спроса по цене [2] позволяет измерить степень реакции покупателя на изменение цен (Википедия).

Прибыль от продажи товаров являемся результатом взаимодействия величины расходов, объема продаж и цены продаж. Ранее я уже посвятил статью анализу безубыточности, или анализу «затраты – объем – прибыль» (CVP-анализ Cost – Volume – Profit). Такой анализ позволяет выявить влияние изменения постоянных затрат, переменных затрат, цены реализации, количества и ассортимента продукции на будущую прибыль. Например объем продаваемых товаров влияет на размер затрат на единицу продукции. С увеличением объема постоянные расходы распределяются на большее количество единиц и, таким образом, расходы на единицу сокращаются (эффект масштаба). Более низкие затраты дают возможность компании снизить цену и еще больше увеличить объем реализации… или не снижать цену и повысить маржинальность продаж. В упомянутой заметке основной упор сделан на анализ внутренних по отношению к предприятию факторов.

В настоящей заметке рассматривается в первую очередь влияние внешних факторов на треугольник «объем продаж» – «цена» – «расходы» (рис. 1). Основное внимание будет уделено взаимосвязи между ценой и объемом продаж и воздействию этих факторов на прибыль.

Рис. 1. Треугольник: «объем продаж» – «цена» – «расходы»

Читать полностью

1.4. Эффект финансового рычага, сбалансированный рост

Рубрика: 4. Финансы

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Почему компании прибегают к заемному финансированию? Они надеются получить больше прибыли, чем, если бы они финансировались только за счет средств акционеров. Если плата за кредитный рубль (процентная ставка) ниже, чем норма дополнительной операционной прибыли [полученной благодаря дополнительному финансированию], использование кредитов оправдано. Привлечение заемных средств создает финансовый рычаг, выражающийся в росте доходности акционерного (собственного) капитала (рис. 1; см. также Excel-файл).

Рис. 1. Эффект финансового рычага

Читать полностью

Управление каналами ИТ-дистрибуции

Рубрика: 4. Финансы, 6. Маркетинг

Предлагаю вашему вниманию презентацию, подготовленную мною для мастер-класса для магистров Государственного университета – Высшей школы экономики.

В презентации внимание сконцентрировано на финансовой стороне дистрибуции, а не на маркетинге. Тема раскрывается на основе моего практического опыта работы в крупной отечественной компании-дистрибуторе, а также книги Джулиана Дента. Все о дистрибуции. Управление каналами продаж

Скачать презентацию в формате PowerPoint2007PowerPoint2003, дополнительные материалы в формате Excel2007

1.3. Основные финансовые показатели

Рубрика: 4. Финансы

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Позвольте начать с небольшого философского отступления… 🙂 Наши организации являются весьма сложными системами, т.е. сущностями, которые в результате взаимодействия частей могут поддерживать свое существование и функционировать как единое целое. Системы, функционирующие как целое, обладают свойствами, отличающимися от свойств составляющих их частей. Они известны как эмерджентные,  или возникающие, свойства. Они «возникают», когда система работает. Разделив систему на компоненты, вы никогда не обнаружите ее существенных свойств. Единственная возможность узнать, что из себя представляют эмерджентные свойства, состоит в том, чтобы заставить систему работать. Эмерджентные свойства нельзя измерить ни одним из наших органов чувств. Измеряют лишь проявление эмерджентных свойств. В связи с этим, возможны искажения, если ограничиться измерением лишь одного или нескольких параметров.

Из сказанного становится понятным, почему работу компании нельзя охарактеризовать небольшим числом (а уж тем более одним!) показателем. Успех – эмерджентное свойство, которое нельзя измерить прибылью, рентабельностью, долей рынка и т.п. Все эти параметры лишь в той или иной степени характеризуют успех. Тем не менее, финансовые показатели, которые мы сейчас рассмотрим, являются характерными индикаторами успеха. Своим философским отступлением я только хотел предостеречь от абсолютизации того или иного показателя, а также от введения системы управления, основанной на небольшом числе показателей.

Показатели прибыльности (рентабельности)

Маржинальность продаж = (Доходы от продаж – (минус) Себестоимость реализованной продукции) / Доходы от продаж (рис. 1)

Рис. 1. Маржинальность продаж

Читать полностью

1.2. Отчет о прибылях и убытках

Рубрика: 4. Финансы

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Обсуждение отчета о прибылях и убытках (ОПУ) я начну с прояснения терминов расходы, затраты и издержки. К сожалению, современная экономическая литература [1] не делает различий в этих понятиях. [2] А жаль… Потому что отсутствие четкой понятийной базы приводит к тому, что содержание понятий проявляется только в контексте, то есть в связи с тем, о чем идет речь. Для профессионалов это не так страшно (хотя и они иногда путаются), а для начинающих – близко к катастрофе. 🙁

Итак, начнем. Первый контекст для расходов и доходов связан с отчетом о движении денежных средств (ОДДС). Поступили деньги в компанию – доход, заплатили мы кому-то – расход. Проще некуда! Я думаю, что российский бизнес начала 90-х воспользовался ОДДС именно в силу его простоты и удобства ведения. В принципе, для управления бизнесом на начальном этапе можно использовать этот отчет в качестве единственного. Профессионалы расходы и доходы в ОДДС, называют притоками и оттоками денежных средств.

Второй контекст для расходов и доходов возникает в связи с ОПУ. Легче осознать экономическую сущность этих понятий, если начать с доходов. Доход в ОПУ возникает в связи с реализацией на сторону. Отгрузили клиенту продукцию, оказали услугу, выполнили работу, оформили операцию первичными документами – вот вам и реализация. При этом расходами признаются только те расходы (затраты, издержки), которые были сделаны для получения упомянутых доходов. Если вы приобрели товары на склад (и пока их не реализовали), то это не расходы в терминах ОПУ. Это инвестиции в товарно-материальные запасы, которые повлияют на соответствующую строчку баланса. Вот почему, баланс и ОПУ следует анализировать вместе.

Читать полностью

1.1. Баланс, его структура и основные понятия

Рубрика: 4. Финансы

Настоящая заметка написана в рамках курса для магистров «Современный управленческий учет».

В бизнесе существует три основных финансовых документа, из которых менеджеры черпают данные для дальнейшего анализа: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Основные отчеты компании не являются независимыми, а тесно связаны между собой, образуя единую систему отчетности (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь трех основных бухгалтерских отчетов.

Читать полностью