Заработная плата на основе анализа рынка вакансий

Рубрика: 2. Персонал

Автор статьи – Андрей Макаренко

Платить или не платить?

Этот поистине гамлетовский вопрос неизменно рассматривается в новом ракурсе на каждом витке развития фирмы. С одной стороны, «кадры решают все», с другой, «экономика должна быть экономной». Вот и мечется HR-менеджер между капризами «звездных» сотрудников, претендующих на не менее звездные компенсационные пакеты, и капризами дирекции, мечтающей о безлюдном производстве, управляющемся одной кнопкой. Обе крайности не то что бы нереализуемы, но как минимум не устойчивы и весьма затратны. Да и метод принятия решений с мощным обоснованием «потому, что я так хочу», к счастью постепенно выходит из моды. Поэтому целью данной статьи является описанием методологии подхода к определению уровня зарплат линейного персонала.

Что будет, если уволить всех?

Важный вопрос, который постоянно нужно держать в голове при формировании зарплатной политики — это доля суммы компенсаций в общем бюджете компании. Уделяемое вопросу внимание должно быть пропорционально весу данного вопроса в общих расходах. Если, допустим, у логистической компании общие расходы на персонал составляют примерно пятую часть всех расходов, то выполнение условия, вынесенного в подзаголовок, приведет к уменьшению всех расходов не больше, чем на 20%.

1. Структура бюджета логистической компании

Скачать заметку в формате Word или pdf

Если к тому же принять во внимание, что такое требование не реально, и речь может идти о 10-20-процентной экономии, то, соответственно, взятые от 20% общей доли статьи в бюджете, дадут нам всего лишь 2-4 % экономии общих затрат, что для большинства компаний является ниже предела точности измерений. Это не значит, что я призываю не уделять этому вопросу должного внимания, однако его важность переходит совсем в другую плоскость, чем простая экономия средств.

Совсем другое дело, например, банковский сектор, где доля расходов на персонал может превышать 50%, и цена ошибки становится решающей.

Из крайности в крайность

Такая ситуация неизбежно возникает при попытке определения уровня зарплат «по ощущениям». Так случилось, например, в одной из компаний, в которой я работал. Я пришел в нее на вполне приличную зарплату, которой был весьма доволен. Однако руководство компании то же поняло, что заработная плата сотрудников вполне приличная и приняло свои меры для того, чтобы привести ее к норме. Выражалось это в том, что с течением времени з/п или не повышалась вовсе или повышалась ниже уровня инфляции. В результате з/п в одном из достаточно крупных отделов упала настолько, что в нем остался один единственный сотрудник, обладающий необходимыми компетенциями. Когда и он пригрозил увольнением, ему с перепугу назначили самую высокую, после дирекции, зарплату!!! На которой он «сидел» после этого лет пять… Ни первое, ни второе, ни третье действие не имеет никакого отношения к регулярному менеджменту.

Нелинейная зависимость

Стадии развития организации совпадают с любым другим не статичным процессом: становление, рост, зрелость, упадок. Разницы в подходах к кадрам на этих этапах получают прямое отражение в компенсационной политике. Вновь пришедшие сотрудники обоснованно завидуют «старожилам», которые пользуются теми или иными преференциями со стороны руководства. Однако сами они в свое время не рискнули ввязаться в предприятие с туманными перспективами, с неотлаженными бизнес-процессами, с ненормированным рабочим днем, стрессами, и решением неожиданных и сложных задач. Да к тому же, если подойти объективно, то количество старых сотрудников не так уж велико. Нелегко человеку, избалованному своей востребованностью, перейти в русло спокойной, размеренной жизни. К тому же для этого нужны совсем другие компетенции, которыми он, скорее всего, не обладает. Плюс осознанная или неосознанная политика руководства по выживанию сотрудников, которые могут конкурировать с ними хотя бы теоретически в звании основателей компании. Этому хорошо помогает общая тенденция в снижении уровня зарплат с развитием компании (общий принцип — ты пришел в надежную компанию, значит, тебе можно меньше платить). Все это приводит к вымыванию сотрудников, начинавших дело. Однако не факт, что делу это идет на пользу, все-таки это носители культуры, которая привела компанию к успеху.

Так сколько платить работнику?

Как ни банально это звучит — столько, сколько он стоит! Мы все находимся в условиях рынка труда, и каждое предложение имеет свою цену, даже, если она не очевидна. Поэтому, если работнику недоплачивать, он будет смотреть «на сторону», если переплачивать — у него теряется стимул к работе. Но т.к. точно определить рыночную стоимость работника не представляется возможным, в общем случае можно выделить четыре варианта оплаты труда:

  1. сильно недоплачивать
  2. немного недоплачивать
  3. немного переплачивать
  4. сильно переплачивать

Все эти формы имеют право на жизнь и вполне успешно применяются в разных компаниях. Мне и самому приходилось испытать на себе или применять к своим работникам первые три варианта (о четвертом знаю скорее понаслышке). Но по здравому размышлению и результатам работы в настоящее время склоняюсь к третьему варианту, методику расчета которого можно описать следующей схемой (я вполне успешно применял эту методику в издательском бизнесе и логистике, в других отраслях могут быть нюансы, о которых сказано ниже):

  1. Анализ производится по данным СМИ в области трудоустройства (газета «Работа для вас», журнал «Работа&Зарплата, местных изданий, Интернет-ресурсов и т.п.) Общий принцип — чем больше, тем точнее будет расчет
  2. Подготовка данных для анализа:
    1. выбранные издания изучаются на предмет поиска предложений по вакансиям, близким к исследуемым не только по названию, но и по функционалу, условиям работы и т.п.
    2. не рассматриваются предложения без указания з/п, с условиями, существенно отличающимися от предлагаемых вашей компанией. Т.е., нас не устроит зарплатный калькулятор, предлагаемый Интернет-ресурсами, и предстоит кропотливая работа по прочтению и отбору релевантных объявлений
    3. приведенные в объявлениях зарплаты выписываем, отбрасываем выбивающиеся слишком большие и слишком маленькие значения, определяем по оставшимся зарплатный диапазон
    4. разбиваем этот диапазон на равные участки, допустим с шагом тысяча рублей, каждому участку присваиваем кол-во зарплат, попадающих в него:2. Анализ вакансий водителей штабелера
    5. полученные данные «разворачиваются» таким образом, чтобы:
      1. среднее значение диапазона повторилось столько раз, сколько указано в колонке «кол-во»
      2. развертывание списка производится от меньшего к большему
  1. Полученный список делим на четыре равных диапазона — квартиля, исходя из количества значений зарплат (а не из их среднего значения, это принципиально!)3. Анализ по квартилям
  2. Искомое значение лежит на границе третьего и четвертого квартиля. На скриншоте выше выделена красным в колонке «До». Это и есть значение «чуть выше рынка». В колонке «Наша» указана предлагаемая в нашей компании з/п. Сразу понятно, почему, ставя ее в объявление, мы не можем закрыть вакансию. Здесь же хорошо видно, что увеличение предлагаемой в объявлении з/п выше расчетной не имеет смысла, т.к. оно не приведет ни к количественному, ни качественному росту потока кандидатов
  3. Указав вычисленную з/п в объявлении о вакансии, вы должны получить поток кандидатов, с требуемой квалификацией. Если этого не происходит, границу нужно сдвинуть в соответствии с вашей спецификой:
    1. если поток слишком большой, попробуйте снизить з/п до границы второго и третьего квартиля
    2. если люди все равно не идут, попробуйте поднять уровень до 4-го квартиля

Произведенный расчет дает нам отправную точку в определении зарплатной политики. Это та сумма, ниже которой мы не можем опускаться в обсуждении со специалистом начального уровня. Вокруг этой точки строится тарифная сетка. Однако форма оплаты, политика компании по обеспечению роста сотрудников, программы поддержки лояльности и т.п. могут существенно влиять на эту начальную ставку.

На приведенных выше скриншотах показан реальный расчет базовой ставки на позицию «Штабелерщик высотного штабелера» трехлетней давности. Из них сразу видно, что:

  1. профессия на тот момент была достаточно экзотическая (малое кол-во предложений)
  2. предлагаемая нами з/п (справа) существенно ниже необходимой (слева)

Использовав приведенный выше расчет в совокупности с другими аргументами удалось убедить руководство в изменении тарифной ставки, после чего проблема с закрытием вакансии была решена.

Противоположный пример. Сделав в декабре 2012 года аналогичное исследование по запросу друзей из редакции на позицию «Верстальщик»:

4. Анализ вакансий верстальщиков

выявил отставание предложенной ставки от рынка:

4. Вакансии верстальщиков, распределенные по квартилям

На основании анализа предложил им изменить базовую ставку на 36 тыс. руб. Но то ли они были менее убедительны, то ли менее энергичны, но ставка изменялась с течение времени совсем не так, как это диктовалось условиями рынка. Проблема с верстальщиками до сих по не решена.

Кстати, на этих примерах видно, что решающими оказываются не какие-то действительно революционные преобразования в системе оплаты труда, а просто их точная настройка в размере нескольких тысяч рублей.

Альтернативные источники рабочей силы

Все вышесказанное относится только к категории «своих» работников. Находящие все большее применение технологии привлечения рабочей силы на принципах аутсорсинга в общем случае выходят за рамки данной статьи. Однако и в этом случае описанный подход позволят достаточно трезво оценить экономическую эффективность аутсорсинга и не последовать за модной тенденцией без достаточного обоснования.

Комментарии: 2 комментария

Уважаемый Сергей Викторович. Очень интересная статья. Причем очень полезная и как мне кажется будет интересна и работодателю и соискателю. Сам при устройстве на работу пытался просчитать реальную свою зарплату исходя из опыта и образования но ничего лучшего чем воспользоваться калькулятором на superjob не придумал.
Спасибо статья действительно увлекательная!

[…] Заработная плата на основе анализа рынка вакансий […]


Прокомментировать