Ранее я рассмотрел принципы бюджетирования и концепцию бюджетного контроля. В этих заметках акцент был сделан на экономические аспекты. Однако существует еще один очень важный аспект систем бюджетного контроля, который заключается в их влиянии на людей, работающих в компании и оцениваемых в рамках этих систем. [1]

Как писал Джо Оуэн в книге Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих: «Формирование, защита и соблюдение бюджета в значительной степени являются и политическим вопросом. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину».

Сравнительно недавно результаты многолетних исследований межличностных отношений на рабочем месте стали использоваться в сфере управленческого учета. Теперь общепризнанным является тот факт, что игнорирование влияния систем контроля на работающих людей может привести к снижению морального духа и мотивации. Более того, «неумные» правила могут спровоцировать людей на действия, идущие вразрез с интересами компании.

К таким поведенческим проблемам бюджетирования относят:

• мотивацию и сотрудничество;
• несовпадение целей компании и менеджеров;
• стремление в точности использовать все выделенные средства;
• попытки заложить в бюджет «люфт», предвосхищающий последующие урезания…

Рассмотрим эти аспекту подробнее.

Читать полностью

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней я рассмотрю, каким обратом бюджеты используются дня управления работой компании. [1] Бюджетный контроль – это систематическое сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными в бюджете. Результаты такого сравнения «методом исключения» (т.е. только по отклонениям от нормативов) указывают руководству на проблемы и возможности. В целом, те области, в которых фактические результаты соответствуют бюджетным, считаются удовлетворительными, а те, в которых есть отклонения от бюджета, выявляются и исследуются. Если отдельные компоненты бюджета связаны с обязанностями тех или иных руководителей, то бюджетный контроль может выступать в роли средства обеспечения того, что данные руководители будут придерживаться корпоративных целей.

Методы нормативных затрат и анализа отклонений являются хорошими инструментами при помощи которых можно подготовить отчет о бюджетном контроле. [2] В начале заметки я рассмотрю системный подход к управлению бизнесом и возможностей использования этого подхода для бюджетного контроля. Затем рассмотрю некоторые практические аспекты бюджетного контроля, уделив особое внимание учету по центрам ответственности и составлению гибких бюджетов.

Читать полностью

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней рассматривается использование бюджетов в целях контроля деятельности. [1]

Цели бюджетирования. Бюджеты исполняют две главные роли:

1. Они дают полномочия менеджерам бюджетов совершать расходы в руководимой ими части компании.
2. Они выполняют функцию сравнительных показателей, представляя собой эталон, с которым можно сравнить текущую деятельность, а также могут использоваться как мотивирующие менеджеров цели.

Обе указанные роли сочетаются в системе бюджетного планирования и контроля.

Бюджетное планирование и контроль. Планирование деятельности призвано обеспечить, чтобы компания двигалась в правильном направлении, а также, чтобы каждый сотрудник компании имел перед собой четко поставленные цели. Благодаря планированию менеджерам известно об их целях и обязанностях, а также о том, каким образом их деятельность влияет на цели и обязанности других менеджеров компании.

Наличие официального плана способствует тому, что координированный подход и сам процесс планирования заставляет руководителей мыслить перспективно, планировать и заранее анализировать свои действия. Однако бюджетный процесс не должен останавливаться на плане. Чтобы компания продолжала двигаться в заданном направлении, руководство должно осуществлять контроль. Лучше всего делать это путем сравнения фактических результатов с первоначальным планом. Для корректировки отклонений предпринимаются соответствующие действия. Планирование и контроль должны быть взаимосвязаны. Бюджетное планирование без использования полученного плана в целях контроля – это лишь частичное выполнение задачи.

Читать полностью

Продукция и услуги, как и люди, имеют свой жизненный цикл [1]. В обобщенном виде он представлен кривой на рис. 1. Продолжительность жизненного цикла существенно меняется от 3–6 месяцев для некоторых моделей телефонов и ноутбуков, до сотен лет, как в случае, например, с биноклями. Жизненный цикл продукта делится на четыре основных этапа, как показано на рис. 1; на каждом этапе реализуются различные цели и намерения компании.

Рис. 1. Жизненный цикл продукта

Цена является основной переменной величиной в течение жизненного цикла продукта. В зависимости от структуры рынка и спроса на разных этапах жизненного цикла будут применяться различные стратегии ценообразования. Четыре этапа жизненного цикла и целесообразные ценовые стратегии описаны ниже.

Читать полностью

Ранее я описал специфику принятия управленческих решений с учетом ограничивающих факторов. Затем на основе этой общей концепции рассмотрел несколько частных случаев – принятие решения о выполнении заказа, а также об изготовлении или покупке на стороне, принятие решения о снятии продукта с производства. Иногда, если принимается решение прекратить производство продукта или вид деятельности, важно также понять, когда следует прекратить производство или деятельность. Рассмотрим пример, показывающий, как может приниматься такое решение. [1]

Некоторые затраты можно предотвратить в долгосрочной, но не в краткосрочной перспективе. Например, компания может решить отказаться от аренды помещения, но договором аренды предусмотрено заблаговременное уведомление об этом. Если требуется предупредить арендодателя, скажем, за три месяца, то расходы на аренду считаются неизбежными до тех пор, пока не истечет этот срок. После этого затраты на аренду становятся предотвратимыми.

Мысль о том, что затраты становятся неизбежными в краткосрочной перспективе, добавляет новый аспект к процессу принятия решение: важно не только понять, какие затраты нужно предотвратить, но и когда это станет возможным. В очень краткосрочной перспективе почти все затраты являются непредотвратимыми. В долгосрочной перспективе все затраты являются предотвратимыми (в конце концов, компанию можно закрыть). Речь может идти о временных горизонтах в рамках двух этих крайних случаев.

Читать полностью

Ранее я описал специфику принятия управленческих решений с учетом ограничивающих факторов. Затем на основе этой общей концепции рассмотрел два частных случая – принятие решения о выполнении заказа, а также об изготовлении или покупке на стороне. Изучим теперь пример принятия решения о снятии продукта с производства. [1]

Компания производит и продает четыре вида продукции (рис 1).

Рис. 1. Отчет о прибылях и убытках за апрель; все цифры в тыс. руб.

Читать полностью

Ранее я описал специфику принятия управленческих решений с учетом ограничивающих факторов. Рассмотрим теперь две классические дилеммы управленческого учета: [1]

• принять заказ или отклонить его;
• производить самим или заказать на сторону.

Вторая дилемма проявляется по-разному; например, выполнять функции своими силами, или отдать на аутсорсинг, покупать на внутреннем рынке, или импортировать. Выведение функций на аутсорсинг не только вопрос экономический. В значительной степени решение связано с развитостью тех или иных услуг. Так транспортные, бухгалтерские, складские, рекрутинговые услуги аутсорсить эффективно, а, например, ИТ-услуги пока не очень…

Читать полностью

Ранее я описал, как принимать решения с учетом ограничивающих факторов. Цель таких решений – определить ассортимент продукции (производственный план), максимально увеличивающий прибыль компании. Решение заключалось в том, чтобы распределить ресурсы между продуктами согласно маржинальной прибыли, полученной на единицу ограниченных ресурсов, при соблюдении любых других ограничений, таких как максимальный или минимальный спрос на отдельные виды продукции. [1]

Если ограничивающий фактор один (например, дефицитный станок), решение может быть найдено с применением простых формул (см. ссылку в начале статьи). Если же ограничивающих факторов несколько, применяется метод линейного программирования.

Линейное программирование – это название, данное комбинации инструментов используемых в науке об управлении. Этот метод решает проблему распределения ограниченных ресурсов между конкурирующими видами деятельности с тем, чтобы максимизировать или минимизировать некоторые численные величины, такие как маржинальная прибыль или расходы. В бизнесе он может использоваться в таких областях как планирование производства для максимального увеличения прибыли, подбор комплектующих для минимизации затрат, выбор портфеля инвестиций для максимизации доходности, оптимизация перевозок товаров в целях сокращения расстояний, распределение персонала с целью максимально увеличить эффективность работы и составление графика работ в целях экономии времени.

Читать полностью

Ограничивающий фактор – любой фактор, предложение которого ограничено и это сдерживает дальнейшее развитие компании, то есть, ограничивает ее деятельность [1].

Ограничивающим фактором для многих торговых компаний является объем продаж, поскольку они не могут продавать столько, сколько бы они хотели. Тем не менее, другие факторы также могут быть ограничивающими, особенно в краткосрочном плане. Например, мощность оборудования или наличие квалифицированной рабочей силы может быть ограничивающим фактором в течение одного или двух периодов до тех пор, пока не будут предприняты действия для решения проблемы дефицита.

Если компания сталкивается с одним ограничивающим фактором, например мощностью оборудования, то она должна подготовить такой производственный план, чтобы максимально увеличить прибыль от использования имеющейся мощности. Предполагается, что постоянные затраты останутся неизменными, это означает, что должна быть максимизирована маржинальная прибыль, получаемая от использования имеющихся мощностей. Мощность оборудования должна быть распределена на те продукты, которые приносят наибольшую маржинальную прибыль за один машино-час.

Такое правило принятия решения может быть сформулировано как «максимизация маржинальной прибыли на единицу ограничивающего фактора».

Читать полностью

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. Ранее я описал, как традиционный подход к учету затрат трансформировался под влиянием современных тенденций в бизнесе. Среди подходов, наиболее адекватно отвечающих текущим вызовам в управлении затратами, можно выделить теорию ограничений (ТОС). Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге Цель, вышедшей в США в 1984 году. Теория была подхвачена и преобразована в систему учета в Великобритании, где стала известна под названием учета пропускной способности [1]. Голдратт развил теорию и инструменты, помогающие менеджерам повышать прибыль компаний, ориентируясь на системный подход. Этот подход подразумевает фокус на глобальные (для всей компании) параметры управленческого учета. В отличие от господствовавшего до последнего времени фокуса на измерение локальной эффективности отдельных цехов, участков, рабочих мест. ТОС сосредотачивает внимание на ограничениях («узких местах») организации, которые тормозят темпы производства. Основная идея ТОС заключается в том, чтобы максимально повысить темпы производства и продажи, то есть пропускную способность организации.

Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства компании зависят от темпов работы в «узком месте» / бутылочном горлышке / ограничивающем ресурсе. Для достижения наилучших результатов, ТОС делает акцент на важности управления ограничениями. Если они не могут быть устранены, ими нужно грамотно управлять, чтобы максимально снизить влияние ограничений на суммарный объем производства.

Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая рисунок 1, можно предположить, что процесс сборки и тестирования представляет собой ограничение (узкое место) и что в целях максимального повышения пропускной способности системы резервные запасы должны накапливаться перед этим процессом так, чтобы работникам никогда не нужно было ждать комплектующих, поступающих из предыдущих процессов.

Рис. 1. Графическое описание основного бизнес-процесса

Читать полностью