А в чем, собственно говоря, проблема!? Почему добрый старый метод деления компании на функциональные подразделения больше не удовлетворяет? Кому он мешает? И мешает ли? И что такого произошло в последнее время, что об этом заговорили в полный голос?
На мой взгляд, кризис функционального подхода обусловлен следующими фундаментальными изменениями:
- сокращением жизненного цикла продукта, и, вообще, ускорением всех процессов в бизнесе; прошли времена, когда новация захватывала рынок, и оставалась доминирующей пять, а то и десять лет; сейчас новаторский продукт не позволяет почивать на лаврах; необходимо тут же идти вперед
– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь
со всех ног, непременно попадешь в другое место.
– Какая медлительная страна! – сказала Королева. – Ну, а здесь,
знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же
месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!
Льюис Кэрролл. Алиса в зазеркалье
- ростом насыщенности рынков (ростом конкуренции), приведшем к трансформации рынка продавца в рынок покупателя; компании, «смотрящие внутрь себя», всё больше и больше будут уступать компаниям, ориентированным на клиентов.
В чем же недостатки менеджмента, основанного на функциональном подходе? Что можно противопоставить традиционной парадигме? Какие преимущества дает процессный подход, и в чем его суть? Ответы на эти вопросы вы найдете в книге Хартмута Биннера Управление организациями и производством: От функционального менеджмента к процессному. М.: Альпина Паблишерс. 2010 г. 282 с.
Скачать краткий конспект в формате Word
Краткое содержание книги:
- Предмет и задачи теории бизнеса
- Руководство и организация
- Организация предприятия по функциональному принципу
- Организация предприятия по процессному принципу
- Процессный принцип в управлении персоналом
- Описание специфических бизнес-процессов предприятия
- Переход к ориентации на процессы
Функциональная ориентация – первая промышленная парадигма (Адам Смит, 1770 г.)
Процессная ориентация – вторая промышленная парадигма (Toyota, 1980 г.)
Современные идеи системного развития предприятия:
- от функциональной ориентации к ориентации на процессы
- от культуры недоверия к культуре доверия
- от централизации к децентрализации
- от одиночек к команде
- от сотрудников к единомышленникам
- от позиции производителя (рынок продавца) к позиции клиента (рынок покупателя)
- от соревнования в цене к соревнованию в быстроте
Области общей стратегии менеджмента:
- ориентация на клиентов – удержать клиентов
- ориентация на людей – удержать работников
- ориентация на процессы – непрерывное совершенствование процессов
Недостатки функциональной ориентации
- в области организации руководства:
- слабо выражена ориентация на клиентов; главный клиент – начальник;
- иерархия управления, мешающая ориентироваться на результат
- оптимизация в рамках отдельных функций (подразделений)
- значительное число межфункциональных стыков; отделы – «удельные княжества»; рост числа согласований
- увеличение сроков всего и вся
- в области организационной структуры
- узкий профессионализм ведет к обезличиванию исполнителя и ограничению свободы действий (для решения проблем и удовлетворения клиентов)
- регламентация и разделение труда приводят к неясным полномочиям, размытию ответственности, дублированию, замедлению всех процессов
- затрудненные горизонтальные коммуникации и иерархия ведут к дефициту заинтересованности, вовлеченности, личной инициативе (действуют по указке сверху)
- растут затраты на контроллинг, планирование
- процветает культура недоверия; растет число проверок
- в области организации процессов
- из-за функциональных и организационных стыков теряется информация, обозримость, гибкость процессов; нет ощущения передачи «эстафетной палочки», нет отношений «поставщик / клиент»
- однообразный рутинный труд вызывает у работников отчуждение
- отсутствие интеграции вспомогательных функций приводит к росту издержек;
- сложные процессы требуют сложных ИТ-систем; вероятность сбоев растет
В чем суть процессной парадигмы управления:
- неиерархическая организационная структура; децентрализация
- функциональная интеграция
- упрощение технологических и бизнес-процессов
- контроль, встроенный в процесс
- принятие решений на минимально возможном уровне иерархии
Изменение функций топ-менеджеров:
- формирование видения, которое будет воспринято сотрудниками;
- предложение осмысленного набора ценностей
- управление поведением и обучением
- предложение путей и методов достижения целей
- выработка количественных показателей приближения к цели
- контроль эффективности
- поощрение успехов
Требования к политике вознаграждения
- базовая ЗП (количество и объем работ, квалификация, компетенции, работоспособность)
- надбавка за индивидуальные достижения (отношение к работе и потенциал развития)
- групповая премия (результаты труда)
Условия успеха предприятия:
- кто не знает, чего хотят его клиенты, тот не знает, зачем существует его предприятие
- кто не добьется от своих сотрудников преданности делу, тот ничего от них не добьется
- кто не управляет процессами своего предприятия, тот ничем не управляет.
Для перехода от функциональной к процессной организации необходимы следующие изменения:
В процессном подходе, на мой взгляд, есть методологическая ошибка. Перейдем от функций к процессам и все наладится. Однако, функции и функциональная структура — это реальность любой системы, как и процессы. Как раз структура определяет процессы, а не наоборот. У того же Адизеса 80% рекомендаций касаются структуры, а не процессов, так как многие системные противоречия могут решаться только на уровне структура 🙂