Перейти к содержимому

Человек и ситуация

В мае 1960 г. агенты Моссад похитили и вывезли в Израиль нацистского преступника бывшего руководителя еврейского отдела РСХА Адольфа Эйхмана. Он предстал перед судом, который приговорил его к высшей мере наказания. Философ и писатель Ханна Арендт в книге «Банальность зла. Эйхман в Иерусалиме» отмечает, что попытки обвинителя изобразить Эйхмана психопатом и кровожадным чудовищем были глубоко ошибочными. Эйхман был нормальным человеком, а его действия, обернувшиеся гибелью миллионов людей, стали следствием желания хорошо сделать свою работу. Тот факт, что эта работа заключалась в организации массовых убийств, имел второстепенное значение.

Американский психолог Стэнли Милгрэм под впечатлением этих событий решил проверить, на что способны обычные люди, когда им приказывают вести себя неэтично. В лабораторию приглашали двух человек для участия в исследовании памяти и обучаемости. Одного из них – «ученика» – провожали в соседнюю комнату, пристегивали ремнями к креслу, а к запястьям присоединяли электроды. Ему сообщали, что он должен запоминать слова, и в случае ошибок будет получать удары током нарастающей силы. Второй участник – «учитель» – диктует слова. Если «ученик» отвечает правильно, «учитель» переходит к следующему пункту. В случае неверного ответа «учитель» дает ток. Сначала 15 вольт, затем 30 и далее с шагом 15 вплоть до 450 вольт.

Рис. 1. Схема эксперимента Стэнли Милгрэма

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Человек и ситуация

Эмоциональный интеллект

Не так давно в нашу компанию пришел топ-менеджер со стороны. Первое знакомство было позитивным. Он быстро входил в курс дел, был нацелен на результат, разбирался в финансах – области, которую я курирую. Но очень быстро управленческая команда начала понимать, что с ним что-то не так. Его абсолютно не интересовали люди. Он любил рассказывать свои истории, но сразу же отключался, если история была чужой. Спустя несколько лет совет директоров «раскусил» его, и менеджер покинул компанию.

Чтобы подчеркнуть важность эмоциональной составляющей в бизнесе, да и в жизни в целом, исследователи ввели понятие эмоционального интеллекта.

Рис. 1. Модель эмоционального интеллекта

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Эмоциональный интеллект

Интуиция и размышления

Кристофер Шабри и Даниэл Саймонс сняли короткий ролик, в котором две команды гоняют мяч. Подсчитайте количество передач, совершенных игроками в белой форме, игнорируя при этом пасы игроков в черном.

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Интуиция и размышления

Интеллектуальная скромность

Самый важный компонент критического мышления, которого так не хватает в нашем обществе, — смирение. Это простая, но очень глубокая мысль: если мы поймем, что знаем далеко не всё, то сможем узнать больше. Если мы будем думать, что знаем всё, научиться чему-нибудь будет невозможно.
Дэниел Левитин

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Интеллектуальная скромность

Парадигмы менеджмента

Труднее всего искоренить привычки, которые ранее давали хорошие результаты. Внедрив конвейер, Форд снизил себестоимость производства, и сделал автомобиль предметом массового потребления. Но спустя некоторое время другие производители также перешли на поточное производство. Природа конкуренции изменилась. И General Motors вышла вперед, предложив каждому – авто по достатку. Произошел сдвиг парадигмы – смена приоритетов потребления, и поддержавшее их изменение оргструктуры компании: от жесткой иерархии к дивизионам.

Рис. Парадигмы управления по Гараедаги

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Парадигмы менеджмента

Менеджмент – это предсказание

Проблема вероятности – это во многом вопрос познания, а не расчетов.
Нассим Николас Талеб. Одураченные случайностью

Чтобы продемонстрировать потери, к которым приводит вмешательство в функционирование системы, принимающее форму управления по результатам, Уильям Деминг предлагает провести эксперимент с воронкой. В первом случае удерживайте воронку прямо над мишенью и бросьте через нее шарик 50 раз. Каждый раз отмечайте точку его падения (левый рисунок). Во втором эксперименте после каждого броска перемещайте воронку, чтобы компенсировать ошибку от последнего броска (например, если шарик падает за 30 см над мишенью, переместите воронку на 30 см вниз). Как видно, вмешательство в стабильный процесс, только ухудшило результаты:

Alpina. Ris. 9. Shema eksperimenta s voronkoj

Рис. Точки падения шарика: слева – неподвижная воронка, справа – компенсация отклонений

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Менеджмент – это предсказание

Контент и контекст

В теории нет разницы между теорией и практикой. А на практике есть.
Йоги Берра

Посмотрите на картинку. Психолог Ричард Нисбетт показывал ее множеству людей, а затем интересовался, что они увидели. Американцы обычно отвечали: «Я увидел трех больших рыб, плывущих в левую сторону». Японцы говорили: «Я увидел поток воды, на дне лежали ракушки и камни, и три большие рыбы плыли в левую сторону». Только определив контекст, японцы начинали говорить о том, что для американцев было главным. В целом японцы увидели на 60% больше фоновых деталей, чем американцы.

Подводный мир

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Контент и контекст

Рост знания

Двое мужчин готовят завтрак. Один из них, намазывая масло на хлеб, произносит:
— Ты замечал, что бутерброд всегда падает маслом вниз?
— Нет, не замечал, — отвечает другой. — Думаю, так только кажется, потому что, когда бутерброд действительно падает маслом вниз, бывает очень неприятно затем оттирать полы. Я лично полагаю, что бутерброд столь же часто падает маслом вверх.
— Ты так считаешь? — восклицает первый. — Тогда смотри!
С этими словами он бросает на пол свой бутерброд, который благополучно приземляется маслом вверх.
— Ну, что я тебе говорил? — усмехается второй.
— Ну и что? — пожимает плечами первый. — Просто я намазал маслом не ту сторону!

Рис. Падающие тела Галилея

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Рост знания

Истории правят бал

В связи с печальным событием – смертью моего друга Тима Злотова – готовилась к изданию книга. Меня попросили написать заметку. Я вспомнил, как в 1989 г. сборная СССР по бриджу собралась на турнир в Софию. Мы ехали на поезде, и заранее прибыли на Белорусский вокзал. Не было только Тима. Я пошутил: тот, кто ближе всех живет, придет последним. Тим жил на Лесной в 15 минутах ходьбы. Поезд тронулся, а Тима всё не было. Он появился минут через 10, заявив, что успел вскочить в последний вагон.

Однако, редактор книги сообщил, что поезда в Софию всегда отправлялись с Киевского вокзала. Я стал расспрашивать очевидцев той истории. Про опоздание Тима помнили, а про мои слова и Белорусский вокзал – нет. Возможно, воспоминание «всплыло» у меня, чтобы история стала более связной…

Мясник откармливает индюшку тысячу дней. С каждым днем вес индюшки растет. Она делает два варианта прогноза, основываясь на прошлых событиях. Но это только часть истории. В день благодарения всё заканчивается…

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Истории правят бал