Психолог Даниел Канеман вспоминал, как будучи начинающим преподавателем, оценивал письменные работы студентов. Он проверял работу одного студента от начала до конца, выставляя оценки за каждое задание. Затем вычислял средний балл и переходил к следующей работе. Канеман обратил внимание, что оценки в пределах одной работы были удивительно однородны. Хороший ответ на первый вопрос формировал мнение о студенте, и сомнения в качестве последующих ответов трактовались в пользу студента.
Канеман изменил процедуру: сначала оценивал ответ на первый вопрос у всех студентов, а затем переходил к следующему вопросу. Результаты он записывал отдельно, чтобы во время чтения следующего ответа оценки подсознательно не влияли на его решения. В оценках одного и того же студента стал наблюдаться значительный разброс. Новый метод позволил избавиться от эффекта ореола!
Сначала ты работаешь на зачётку, потом она на тебя
Предыдущая глава Оглавление Следующая глава
Скачать заметку в формате Word или pdf
Эффект ореола – склонность в целом хорошо (плохо) воспринимать явление, человека, предмет на основании одного его хорошего (плохого) качества. Например, победившая команда играла лучше. В компании с высокой прибылью хорошая система управления. Симпатичный кандидат будет лучше представлять штат в сенате. Канеман считает, что эффект ореола – способ, с помощью которого человек генерирует представление об окружающем мире, упрощая его и делая более логичным, связным, чем на самом деле.
От хорошего к великому…
В 2001 г. Джим Коллинз издает книгу «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…». В ней он ищет «… ответы на вопрос – может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией».
В своем исследовании Коллинз выбрал компании, которым удалось осуществить переход от средних результатов к выдающимся, и сохранять высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Высокие результаты заключались в росте стоимости акций, по крайней мере, в три раза быстрее рынка. Далее Коллинз выяснил, что общего было у этих компаний, и чего не было у компаний, которые не смогли подняться до таких высот. А затем сформулировал критерии успеха:
- Руководители 5 уровня – спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые. Они представляют комбинацию скромности и профессиональной воли.
- Сначала кто… затем что. Лидеры сначала подбирают нужных им людей, избавляются от ненужных, и только затем решают, куда, собственно, они идут.
- Смотрите суровым фактам в лицо, но все же не теряйте веры.
- Концепция ежа – стать лучшими, пусть даже в самой узкой сфере.
- Культура дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Если у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль.
- Технологии как акселераторы, но не как определяющий фактор успеха.
Труд Коллинза производит хорошее впечатление, и качеством изложения, и полезными выводами. Именно поэтому он столь популярен. Но… зачем же возводить интересные идеи в ранг непреложных истин!?
… с эффектом ореола
Не существует универсальных законов, верных для любой компании, в любой ситуации. Коллинз пал жертвой симптома «я знал, что так случится». Видя результаты, люди склонны изменять оценку информации, имевшейся ранее. Психологи называют это ошибкой ретроспекции.
Фил Розенцвейг вскрыл эту ошибку: Коллинз считал, что проанализировал действия компаний-лидеров, и обобщил методы, которыми они добились успеха. Всё наоборот! Успех выделенных компаний – исторический факт, поэтому предложенные методы, как добиться успеха, всего лишь усреднение по этой выборке, и в следующем за выходом книги десятилетии возведенные на пьедестал компании не смогли удержать своих позиций.
Великие компании из исследования Коллинза; только одна сумела удержать рост в 3 раза быстрее рынка; две компании обанкротились, еще одна была поглощена
Розенцвейг приводит несколько примеров. В период своего расцвета в конце 90-х Cisco славилась блестящей стратегией, невероятной чуткостью к потребителям и умением мастерски делать приобретения. Когда в 2000 г. пузырь доткомов лопнул, про Cisco стали говорить, что она напутала со стратегией, игнорировала потребителей и наделала опрометчивых покупок. История была переписана в свете изменившихся результатов.
Главной проблемой большой части наших размышлений о бизнесе является эффект ореола. Многое из того, что, как мы считаем, является фактором результативности компаний – корпоративная культура, лидерство и прочее, – часто является лишь свойством, которое мы приписываем компании на основании её результатов.
Не дайте «фактам» себя одурачить
Многие популярные книги по бизнесу несостоятельны с научной точки зрения, но привлекательны как истории. Они вдохновляют и обнадеживают читателя. Необходимо относиться к деловой литературе более критично, избавляясь от иллюзий. Случай порой играет более значительную роль, чем мы думаем.
Нассим Талеб считает, что наш мозг не снабжен адекватным механизмом работы с вероятностями. Поэтому, мы принимаем удачу за способности, забавный эпизод – за причинно-следственную связь, шум – за сигнал, колебания – за тренд… Эффект ореола подпитывается ложной верой в детерминизм. Есть те, кто думают, будто имеются простые и понятные ответы, и те, кто считают такое упрощение невозможным без серьезного искажения.
Трудолюбие, осторожное отношение к риску и дисциплина с большей вероятностью приведут к комфорту в жизни. Все остальное – за счет чистой случайности, принятия громадных (и неосознанных) рисков или чрезвычайной удачливости. Тихий успех – результат способностей и труда. Дикий успех – результат отклонений.
Как уменьшить эффект ореола
Канеман предлагает избавляться от корреляции ошибок. Представьте, что множеству испытуемых показывают одну и ту же стеклянную банку, заполненную монетами, и просят оценить количество монет. С таким заданием отдельные участники справляются плохо, но если объединить их суждения, то результат будет хорошим. Кто-то переоценивает количество монет, кто-то – недооценивает, но если все оценки усреднить, то результат выходит довольно точным.
Принципы независимости суждений и отсутствия корреляции ошибок могут с успехом применять руководители компаний во время проведения совещаний. Следует соблюдать простое правило: все участники записывают краткое изложение своей точки зрения до обсуждения, и, таким образом, эффективно используется все разнообразие знаний и мнений внутри группы. При стандартном открытом обсуждении слишком большой вес получают мнения тех, кто говорит раньше и убедительнее других, вынуждая остальных присоединяться. Групповая динамика «душит» независимые мнения, и в итоге процедура принятия решений страдает.
Литература
Дэниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2013. – 656 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=7840
Элиезер Юдковский. Эффект ореола
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб: Издательство Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. – 312 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=4113
По следам великих компаний Джима Коллинза. Каковы их результаты сегодня, и что из этого следует… https://baguzin.ru/wp/?p=4396
Фил Розенцвейг Эффект ореола …И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман. М.:BestBusinessBooks. 2008. 254 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=404
Нассим Талеб Одураченные случайностью. Скрытая роль шанса в бизнесе и обществе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 320 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=876
Дункан Уоттс. Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос. – М.: Эксмо, 2012. – 336 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=9662