Перейти к содержимому

Библиотека

Подкрепление гораздо лучше наказания!

Как написал более 40 лет тому назад Роберт Таунсенд: «Благодарность – форма поощрения, которой обычно пренебрегают». Согласитесь, весьма метко сказано в отношении нашей корпоративной действительности! С этим надо что-то делать, решил я, и взял на вооружение похвалу. Я говорю: «спасибо», «хорошо», «так держать» и что-то в том же духе, каждый раз, когда сотрудники делают правильные вещи или ведут себя правильным образом. Не буду утверждать, что мир перевернулся, но поведение моих подчиненных стало, безусловно, более предсказуемым и компетентным.

Такие методы управления (или дрессировки, уж извините…) называются подкреплением. Я формирую требуемое поведение, вместо того, чтобы наказывать за неподобающее. Как часто бывает, сначала я [интуитивно] начал применять новый метод, а потом познакомился и с его теоретическим обоснованием, прочитав замечательную книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку. Книга о дрессировке людей, животных и самого себя».

Подробнее »Подкрепление гораздо лучше наказания!

Роберт Таунсенд. Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Какие книги по менеджменту полезнее: строгие, последовательно излагающие выбранный аспект, или истории, рассказанные, как правило, практиками? Я для себя вывел незамысловатую формулу:

Концепции – это «скелет» знаний

Истории – это «мясо»

Истории нужны, чтобы овладевать конкретными приемами, знакомиться с примерами, переносить их на свою практику. Без скелета не будет системного взгляда; будут отдельные «деревья», которые не сложатся в «лес».

На мой взгляд, одна из лучших историй, когда-либо рассказанных о бизнесе, – книга Роберта Таунсенда «Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги»[1] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 198 с.

Подробнее »Роберт Таунсенд. Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Робин Стюарт-Котце. Результативность. Секреты эффективного поведения

В середине 90-х годов я познакомился с методологией управлением компетенциями. В то время в России этот метод не был широко известен. Насколько я помню, его продвижением занималась единственная консалтинговая компания Экопси. В конце 90-х я работал внутренним консультантом в ИТ-компании и встречался с сотрудниками Экопси, чтобы понять, насколько управление компетенциями может быть полезно в нашем случае. Тогда (да и сейчас) меня в значительной степени занимал вопрос: насколько компетенции поддаются корректировке, насколько ими в принципе можно управлять? Или надо нанимать людей уже имеющих нужный набор компетенций, и в меньшей степени интересоваться опытом работы? Опыт – дело наживное, а вот компетенции: либо они есть, либо их нет. Как обычно, истина лежит где-то посередине. Мой опыт менеджера подсказывает, что управлять компетенциями возможно… до некоторой степени.

Подробнее »Робин Стюарт-Котце. Результативность. Секреты эффективного поведения

Кайдзен – новая парадигма управления

Кайдзен (яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.

Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), выдержавшей уже несколько изданий на русском языке:

Я стал исповедовать философию кайдзен – непрерывное совершенствование – задолго до того, как познакомился с самим термином, прочитав книгу Имаи. В принципе, отношение к жизни, как к процессу непрерывного совершенствования, свойственно большому числу людей. В то же время определение [1] кайдзен позволяет систематизировать такое отношение к жизни, выявить новые стороны, сверить свою философию и практику с подходом Имаи.

Подробнее »Кайдзен – новая парадигма управления

Учитесь видеть бизнес-процессы

Всегда, когда есть продукция для потребителя, существует поток создания ценности. Задача состоит в том, чтобы увидеть его.

Как я уже отмечал ранее, ориентация на функции постепенно сдает свои позиции ориентации на процессы. Функциональные структуры являются источником противостояния подразделений компании, они утрачивают связь с клиентов, и начинают работать на себя. Ориентация на процессы позволяет всё время сохранять нерв «заказчик – поставщик» и совершенствовать цепочки создания ценности, исключая из них всё, что не нужно клиенту.

Интерес к описанию процессов обусловлен многими причинами. Но самая важная из них – возможность непрерывного совершенствования. Для совершенствования процессов прежде всего нужно обеспечить их визуализацию и прозрачность, то есть наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добавленная ценность, а где возникают потери. Карты потоков создания ценности позволяют описывать процессы любого рода, как производственные, так и сервисные.

Подробнее »Учитесь видеть бизнес-процессы

Принцип пирамиды Минто

С принципом пирамиды я познакомился на тренинге Романа Борисовича Васильева в конце 90-х годов. Основное, что я узнал тогда

1)      информацию надо структурировать; не используйте перечни, например, из 15 пунктов, лучше представьте три группы по пять пунктов;

2)      начинать надо с главного; возможно слушатель (адресат) согласится с вами, и не потребуется длинных объяснений.

На самом деле принцип пирамиды Минто гораздо глубже и шире. Рекомендую:

Барбара Минто «Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений». М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008 г. 272 с.

Подробнее »Принцип пирамиды Минто

Теория ограничений для розничной торговли

На русском языке вышла еще одна книга основоположника теории ограничений Элияху Голдратта[1] – «Я так и знал!» М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер». 2010 г. 240 с.

Если несколько лет назад кроме Цели на наших прилавках ничего не было, то сегодня книг по теории ограничений (ТОС) Голдратта не менее десяти. Ранее я уже представил вашему вниманию книгу Джеральда И. Кендалла «Действенное видение». В ближайшее время я обязательно расскажу и о других работах по ТОС, изданных на русском языке.

Подробнее »Теория ограничений для розничной торговли

Нам есть чему поучиться у Макиавелли

Недавно прочитал Никколо Макиавелли «Государь», и в очередной раз удивился, почему его так ругали в СССР!? Ну, есть там пару советов, типа «выселить всех жителей после завоевания страны…» Не знаю… Никакой особой крамолы не нашел. Этот пример еще раз показывает, какой даже малости свободы мысли боялись наши коммунистические правители.

«Государь» может быть полезен и менеджерам, поскольку в нем описываются свойства характера, методы правления и умения, необходимые для идеального правителя.

Подробнее »Нам есть чему поучиться у Макиавелли

Чем меньше государство вмешивается в бизнес, тем лучше… для всех

На мои политические взгляды большое влияние оказал «Архипелаг ГУЛаг» Александра Солженицына. Я его прочитал в конце 80-х, когда он был сначала частями, а потом и полностью издан в СССР. Нельзя сказать, что до этого я был «преданным борцом за дело партии», но после прочтения книги я понял, как можно ненавидеть свою «горячо любимую родину». Хорошо, что коммунистической власти вскоре пришел конец, и я перестал ассоциировать родину с режимом, правившим страной 70 лет. Чтобы люди понимали, к чему приводит бесконтрольная власть, чтобы такое не повторилось, на мой взгляд, читать Солженицына следует обязательно! В сентябре 2009 года «Архипелаг ГУЛаг» включен в обязательную школьную программу.

На мои экономические взгляды столь же сильное впечатление произвел роман Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». М.: Издательство Альпина Паблишер, 2010 г. 1398 с.

О популярности романа говорит тот факт, что Альпина выпустила уже второе издание. Первое, вышедшее весной 2009 года, разошлось тиражом 5000 экз.

Подробнее »Чем меньше государство вмешивается в бизнес, тем лучше… для всех

Три источника и три составные части менеджмента

В своем становлении в качестве менеджера я прошел два этапа. Сначала я думал, что все процессы в компании и взаимодействие с сотрудниками можно строить на основе рационального начала – intelligence quotient (IQ). И я столкнулся с тем, что иногда это не работает. Если бы я управлял такими же людьми, как я, то всё было бы замечательно, но люди разные. Более 10 лет тому назад, занимая пост генерального директора издательства «Советский спорт», я познакомился с Владимиром Викторовичем Столиным – руководителем консалтинговой компании «Экопси». Владимир Столин был привлечен владельцем бизнеса для проведения ассессмент центра, то есть оценки меня в бизнес-среде издательства. Столин отметил высокие интеллектуальные компетенции, и выявил определенные проблемы с эмоциональным интеллектом – emotional quotient (EQ). С тех пор я уделяю серьезное внимание этой составляющей моего стиля управления: читаю литературу, пробую применять различные техники в своей практике менеджмента.

Подробнее »Три источника и три составные части менеджмента