Джон Уитмор – самый авторитетный специалист по коучингу, он первым стал заниматься коучингом в бизнесе и разработал его инструментарий. Коучинг поможет вам добиваться поразительных перемен в компании. Когда директивное управление сменяется на коучинг, вместо иерархии появляется взаимная поддержка, вместо обвинений – справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся барьеры и формируются команды, изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Станьте для своих подчиненных наставником-коучем – и вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения в компании, и результаты труда.
Джон Уитмор. Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства. – М.: Альпина Паблишер, 2023. – 320 стр.
Скачать краткое содержание в формате Word или pdf (конспект составляет около 9% от объема книги)
Купить цифровую или аудиокнигу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon
Часть I. Не просто коучинг
Глава 1. Что такое коучинг?
Коучинг ориентируется на возможности будущего, а не на ошибки прошлого
Внутренняя игра
Возможно, первым человеком, который предложил коучинг был Тимоти Голви. Гарвардский специалист по педагогике и знаток тенниса, он бросил тренерским традициям вызов книгой Теннис. Психология успешной игры. Голви писал о внутренней игре – противнике в голове, который гораздо опаснее соперника по ту сторону. Голви утверждает, что если коуч поможет спортсмену устранить или хотя бы смягчить внутренние препятствия, то у подопечного проявится природная способность учиться и добиваться эффективности, и в технических советах тренера уже не будет особой надобности.
Для наглядности Голви придумал простое «уравнение внутренней игры», которое, как нам теперь очевидно, дает очень точное определение цели современного коучинга:
Результат = потенциал – вмешательство (Р = п – в)
И внутренняя игра, и коучинг касаются повышения результата (р) путем наращивания потенциала (п) и уменьшения вмешательств (в).
Сущность коучинга
Мое определение: «Коучинг – это высвобождение потенциала человека для максимизации результата». Быть коучем – это не учить, а помогать учиться. Эта идея не нова. Сократ сформулировал подобную теорию более 2000 лет назад.
Книги Голви совпали с возникновением более оптимистичного взгляда на человеческую психологию, чем старое бихевиористское представление о том, что мы – лишь пустые сосуды, которые нужно наполнить. Согласно новой философии, мы больше похожи на желуди, в каждом из которых заложен потенциал стать величественным дубом. Нам необходимо питание, поддержка и свет, но возможность стать прекрасным деревом внутри нас уже есть.
Маслоу и мышление
Голви не строил свой метод на пустом месте. За 20 лет до него, в 1950-е гг., американский психолог Абрахам Маслоу сломал традицию изучать человеческую природу, погружаясь исключительно в патологии. Он занялся зрелыми, цельными, успешными, реализовавшимися людьми. По его мнению, от нас требуется одно: преодолеть внутреннее сопротивление, мешающее развитию и продвижению к зрелости. Маслоу, наряду с Карлом Роджерсом и некоторыми другими первопроходцами, стал создателем той более оптимистичной системы психологии, которая до сих пор до конца не вытеснила бихевиоризм пряника и кнута, хотя и предлагает лучший способ управлять людьми и мотивировать их.
В деловых кругах Маслоу известен прежде всего как создатель пирамиды человеческих потребностей.
Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу
Выбор менеджерского стиля
Можно выделить четыре основных стимула, заставляющих менеджеров менять линию поведения (в порядка приоритета): срочность задачи, страх, качество работы или продукта, развитие персонала. Недостаток времени и избыток страха побуждают к использованию командно-административного стиля, в то время как забота о качестве работы и о развитии требует коучингового подхода.
Глава 2. Культура высоких результатов
Создание коучинговой культуры с ее отношениями взаимозависимости приводит к повышению результатов
Нам требуется целостный подход, который станет результатом личностного развития, движения от старой парадигмы к новой – от страха к доверию и пониманию, что человечество меняется (как социально, так и духовно). Коучинг дает нам эту силу, и его культура создает условия для высоких результатов.
Рис. 2. Признаки культуры высоких результатов
Покончить с культурой вины
Компании часто говорят о необходимости избавиться от «культуры вины», но, как правило, дальше разговоров дело не идет. Склонность искать виноватого присуща бизнесу, как любой диктатуре, и, что греха таить, это вообще естественная человеческая склонность. Но вина касается истории, страха, прошлого. А нам следует сосредоточиться на будущем, на своих надеждах и устремлениях. Страх оказаться виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Более того, этот страх не позволяет признать, выявить и устранить недостатки системы. Чтобы скорректировать курс, необходима обратная связь. Нельзя осуществить фундаментальные преобразования, не избавившись от привычки искать виноватого.
Кривая эффективности
Во всех сферах деятельности культурная ДНК организации – один из определяющих факторов успеха, от операционной эффективности и качественного обслуживания клиента до успешного привлечения и удержания лучших сотрудников, достижения более высоких корпоративных результатов и инновационных прорывов.
Рис. 3. Кривая эффективности
Переход от главенства иерархии к коучингу способствует обучению и ответственности
В зависимой культуре люди исполняют правила. Преобладающее настроение руководства – «если бы только они меня слушались», из-за доминируют осуждение и поиск виноватых. В конце концов, когда мы думаем, что кто-то поступил неправильно или ошибся, какова наша первая реакция? Раскритиковать и обвинить, и это вполне естественная человеческая склонность. Однако исследования психолога Джона Готтмана и его коллег показывают, что, когда критика становится преобладающим методом общения, она приводит к распаду отношений.
А еще к невозможности обучения. Подобная ситуация описывается Эндрю Хопкинсом в книге «Неспособность к обучению» (Failure to Learn) о взрыве на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техас-Сити в 2005 г., в результате которого погибло 15 работников и более 170 получило ранения. Хопкинс пишет: «У человека есть одна интересная черта: как только он нашел виноватого, он перестает искать разумное объяснение происходящему». Никто не выясняет, почему эти люди так поступают, то есть обучение оказывается заблокированным.
Обучая людей принципам и практике коучинга, мы сосредоточились на типах поведения, подобных осуждению и поиску виноватых, которые создают помехи обучению, и показали альтернативные варианты, стимулирующие взаимозависимость – любознательность и партнерство, благодаря которым повышается потенциал.
Мышление в категориях взаимозависимости – это мышление лидера
Кривая эффективности наглядно отражает то, что многие специалисты по работе с персоналом уже давно знают: коучинговый стиль лидерства позволяет создать культуру высоких результатов, поскольку организационное мышление меняется в сторону взаимозависимости. Маслоу своей пирамидой описал условия для самореализации, которые соответствуют взаимозависимости. А Стивен Кови в Семи навыках высокоэффективных людей пишет: «Глядя вперед, мы понимаем, что вступаем в область иного измерения. Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера».
Часть II. Принципы коучинга
Глава 3. Коучинг – это эмоциональный интеллект в действии
Эмоциональный интеллект (EQ) в два раза важнее для выдающихся результатов, чем коэффициент интеллекта (IQ)
Коучинг – не готовая техника, это метод управления, способ обращаться с людьми, образ мыслей и жизни. В 1995 г., книга Дэниела Гоулмана возвела эмоциональный интеллект в ранг не только приемлемого, но желательного и даже необходимого для бизнеса навыка.
Осознанность
Эмоциональный интеллект можно описать как личностные и социальные навыки. Коучинг – самый мощный способ развить качества, необходимые для высокого уровня эмоционального интеллекта. Основа коучинга – осознанности. Стоит нам осознать что-либо, у нас сразу появляется возможность это изменить.
У осознанности есть несколько аспектов:
- Самосознание – понимание собственных мотивов.
- Осознанность по отношению к другим – умение увидеть человека за его результатами. Научитесь определять сильные стороны, помехи и мотивы других, чтобы управлять взаимоотношениями и успешно вдохновлять людей и команды.
- Осознанность по отношению к организации. Научитесь согласовывать цели конкретных людей и команды с целями организации.
Рис. 4. Преображающий коучинг – это эмоциональный интеллект в действии
Глава 4. Руководитель в роли коуча
От начальника должна исходить поддержка, а не угроза
Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой на одном конце спектра автократию, а на другом – отказ от выполнения своих обязанностей и бесплодные упования на изменения к лучшему (подробнее см. Брюс Тулган. Быть начальником – это нормально. Пошаговый план).
Рис. 5. Традиционный менеджмент
Коучинг
Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг лежит в совершенно иной плоскости. Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для его надлежащего выполнения. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны начальник выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием.
Поскольку диалог внутри коучинга предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию, и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.
Рис. 6. Коучинговый стиль руководства
Глава 5.Коучинговый стиль: партнерство и сотрудничество
Партнерство и сотрудничество порождают уверенность в себе и самоуправляющиеся команды
В этой главе мы раскрываем некоторые основы, которые порождают и поддерживают коучинговое мышление партнерства и сотрудничества.
Внутренняя мотивация
Кнут и пряник, эти символические внешние стимулы, становятся все менее эффективными. По-настоящему эффективными будут лишь люди с внутренней мотивацией. Лидеры, которые возьмут на вооружение коучинговое мышление, смогут этого добиться.
Вера в потенциал. Успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их способности. Чтобы достичь подлинного партнерства и сотрудничества, нужно рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов.
Культура доверия. Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал.
Развитие эмоционального интеллекта и способности к доверию имеет прямое отношение к тому, как вы видите свой и чужой потенциал, а также внутренние и внешние препятствия, мешающие полной его реализации.
Коучинговое мышление
Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не подозреваем. Лучшее, что вы можете сделать, – это помочь сотруднику перестать от вас зависеть. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие и веру в себя.
Коучинговое мышление помогает людям поверить в себя
Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями. Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что никто ни словом, ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает. Однако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников нередко.
Ваше мнение о человеке обязательно проявится в вашем отношении и окажет влияние на него, даже если вы не произнесете ни слова. Альберт Меграбян обнаружил, что когда речь идет о чувствах и отношении:
- 7% послания передается через произнесенные слова;
- 38% послания передается через способ произнесения слов, например через тон и ритм;
- 55% послания передается через выражение лица.
Разрешение
Ключевой элемент для поддержания партнерства и сотрудничества – это получение разрешения. Часто вам кажется, что у вас есть хорошее предложение или некий интересный опыт. В таком случае обычная человеческая манера – влезть со своим «Знаете, что вам нужно сделать…» или «У меня уже была подобная проблема, и я решил ее так…». Попридержите язык и для начала спросите разрешения поделиться своим знанием: «Вам поможет, если я расскажу, что работает в моем случае?»
Простой вопрос «Можно мне кое-что добавить?» может принести вам долгожданное внимание и тишину в кабинете:
- спрашивая разрешения, вы передаете контроль над ситуацией другому человеку;
- вы сигнализируете, что услышали слова другого, и предлагаете добавить свою точку зрения к чужому мнению.
Получение разрешения перед любым шагом, затрагивающим интересы другого человека, а также перед предложением собственного опыта и мнения – это хороший способ поддержания в отношениях доверия и тепла, а также столь необходимого равновесия.
Интересуйтесь, а не критикуйте
Противоположность критике – любопытство. Проявляя любознательность, а не критикуя направо и налево, вы сохраните дух партнерства и сотрудничества даже тогда, когда что-то пойдет не так. Мало того, когда вы начнете по-настоящему интересоваться произошедшим, вы сможете взглянуть на все с совершенно иной точки зрения – с точки зрения того, с кем вы работаете. Вы вместе учитесь и вместе открываете новое, а затем приходите к общему мнению.
Глава 6. Осознанность и ответственность: путь к обучению
Суть качественного коучинга – формирование осознанности и ответственности, которые помогают запустить процесс естественного обучения
Первым из ключевых элементов коучинга я считаю осознанность. Я могу контролировать лишь то, что осознаю. То, чего я не осознаю, контролирует меня.
Мы можем существенно улучшить осознанность, включив внимание и сосредоточенность. Нужно собирать и просеивать информацию, нужно уметь отличать существенные для дела факты от несущественных, а для этого надо иметь представление о системе и ее динамике, о связях между вещами и отношениями между людьми, то есть требуются и некоторые сведения из области психологии. Осознанность включает в себя самосознание, понимание того, как и когда эмоции и желания искажают наше восприятие.
Мы можем опереться на такие (ненаучные) определения:
- осознанность – это знание о том, что происходит вокруг тебя;
- самосознание – знание собственного опыта и восприятия.
Входящая информация
Вся наша деятельность раскладывается на этапы: входящая информация – процесс – отдача. Я определяю осознанность как высококачественную и значимую информацию. Качество обеспечивается нашей вовлеченностью. К осознанности относится и обратная связь – с окружающей средой, с собственным телом, со своими поступками, с тем оборудованием, которое вы пускаете в ход.
Ответственность
Лишь когда мы искренне, по свободному выбору, принимаем на себя ответственность за свои мысли и поступки, мы обретаем настоящую преданность своему делу, и тогда улучшаются результаты.
Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда человеку задают вопрос.
Коуч в роли эксперта
Требуется ли коучу опыт или специальные знания в той области, в которой он занимается коучингом? Ответ отрицательный – постольку, поскольку коуч старается объективно и непредвзято пробуждать осознанность. Эксперту очень трудно сдержаться и не поделиться знанием в ущерб коучингу.
Часть III. Практика коучинга
Глава 7. Эффективные вопросы
Команда, как и закрытый вопрос, избавляет адресата от необходимости думать. Задавайте открытый вопрос, и человек начнет думать самостоятельно
В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность пробуждаются с помощью вопросов. Но не любые вопросы подойдут. Коучинговые вопросы должны задействовать внимание подопечного, требовать сосредоточенности для точного ответа и создавать возможность обратной связи.
Лучше использовать открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность. Закрытые же вопросы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы.
Эффективные вопросы чаще всего начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты: «кто?», «что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию.
Сосредоточенность на деталях
Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и сосредоточиваясь на деталях. Коуч обязан заглядывать все глубже, требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.
Эффективные вопросы следуют за интересами и нуждами подопечного, а не коуча.
Избегайте наводящих вопросов и критики
Глава 8. Активное слушание
Часто, когда кажется, что человек слушает, он на самом деле ждет своей очереди высказаться, а когда она приходит, говорит о своем.
Рис. 7. Навыки активного слушания
Глава 9. Модель РОСТ
Цели, Реальность, Выбор и Воля
Во время коучинговой встречи последовательность вопросов должна соответствовать четырем стадиям. Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ (в оригинале GROW: Goal, Reality, Options, Will).
Рис. 8. Модель РОСТ
Специалисты по тренингам любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для модели РОСТ это осознанность и ответственность.
Глава 10. Ранжирование целей
Нужно научиться различать конечные цели и промежуточные. Конечная цель – то, ради чего все делается. Захватить рынок, получить должность директора по продажам, заполучить конкретного клиента, завоевать золотую медаль. Как правило, достижение конечной цели не целиком зависит от вас, потому что вы не можете предвидеть и контролировать действия конкурентов. Промежуточная цель. Вы определяете тот уровень эффективности, который обеспечит вам наилучшие шансы достичь конечной цели. Промежуточная цель, как правило, целиком вам подвластна, а установив ее, вы сможете оценивать свой прогресс.
Конечная цель предостерегает от «близорукости» и вдохновляет, а промежуточная служит конкретной вехой на пути, говорит нам о конкретных, измеримых результатах.
К промежуточной и конечной целям бывает полезно добавить еще два элемента, которые нельзя в полном смысле слова назвать целями. «Сколько вы готовы вложить в этот процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочей целью.
Рис. 9. Иерархия целей
Очень важно, чтобы цель была сформулирована в утвердительной позитивной форме.
Глава 11. Что такое реальность?
Когда реальность ясна, отчетливее проступают и цели
При оценке реальности важнее всего быть объективным.
Коуч должен прибегать к описательной лексике чаще, чем к оценочной, и поощрять к этой тактике подопечного. Чем точнее наши выражения и чем ближе к описанию, а не к оценке, тем меньше они содержат критики и тем продуктивнее коучинг.
Тело и ум взаимосвязаны. Большинство мыслей вызывает определенные эмоции; любые эмоции имеют телесное проявление; физические ощущения в свою очередь могут навести на ту или иную мысль. Из этого следует, что к тревогам, внутренним препятствиям, комплексам можно подступиться как со стороны разума, так и со стороны тела или эмоций. Вы сможете добиться лучшего результата, устранив или ослабив внутренние препятствия на пути внешних проявлений.
На стадии изучения реальности следует задавать как можно больше вопросов, начинающихся словами «что?», «кто?», «когда?», «где?» и «сколько?». Следует избегать «как?» и «почему?»: они требуют анализа и порождают реакцию самозащиты, в то время как вопросы с уточняющим вопросительным словом помогают узнать факты.
Глава 12. Выбор
Если исчерпались идеи, просто придумай еще одну
Коуч приложит все силы к тому, чтобы выудить из подопечного или из команды, с которой работает, максимум альтернатив. Для этого нужно создать среду, в которой участники обсуждения смогут выражать свои идеи и мысли свободно, не испытывая страха осуждения со стороны коуча или кого-то еще.
Составив исчерпывающий список возможностей, коуч переходит к стадии рационального выбора. Этот процесс также осуществляется методами коучинга, и как раз на этом этапе идеальным решением может оказаться синтез двух или большего числа идей. Я обычно прошу подопечного оценить каждую идею («нравится – не нравится») по десятибалльной шкале.
Глава 13. Что делать?
Когда благодаря вашим вопросам о цели, реальности и вариантах перед собеседником открылись перспективы и возможности, наступает время связать новые идеи с действиями, чтобы мысли нашли свое воплощение. Эту фазу можно разделить на два этапа:
- создание четкого плана, определяющего действия, временные рамки и способ измерения результата;
- оценка и обратная связь, позволяющие проанализировать принятые меры и изучить обратную связь, чтобы вынести уроки.
На первом этапе, чтобы обеспечить личную ответственность, коуч должен спросить: Что вы собираетесь делать? Когда? Как я узнаю, что результат достигнут?
На втором этапе при обсуждении действий подопечного выявляется три возможных сценария:
- подопечный добился успеха (полностью или частично);
- подопечный не добился успеха;
- подопечный не принял намеченных мер.
Весьма важно помнить, что вы лишь сверяете намеченное с действительностью в некоторой заранее оговоренной точке в будущем, а не проверяете подопечного. Это позволяет держать каналы связи открытыми и сохранять единодушие.
Цель любого разбора полетов – развитие. У успешных и эффективных руководителей львиная доля обучения (70%) происходит через рабочий опыт, в то время как 20% – в общении с другими сотрудниками и лишь 10% – в процессе формального обучения, например на обучающих курсах или из печатных материалов.
Можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их от наименее полезного до самого продуктивного:
А. Восклицание руководителя: «От вас никакой пользы!» Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя. Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.
Б. Приговор руководителя: «Этот доклад плох». Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.
В. Суждение руководителя: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории». Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.
Г. Вопрос руководителя: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю, но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.
Д. Вопросы руководителя: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?». В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.
Все варианты с первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на работе.
Модель обратной связи РОСТ
Чтобы обратная связь стала еще одной возможностью обучения, задайте вопросы:
- Что произошло?
- Чему вы научились?
- Как вы сможете применить это в будущем?
Глава 14. Коучинг смысла и цели
Теперь пришло время рассмотреть то, как коучинг помогает найти смысл и цель жизни. Не случайно компания Google назвала свой институт лидерства «Внутренний поиск», а передовой мыслитель в области лидерства Уоррен Беннис сказал, что главное стать не лидером, а самим собой. Компании стремятся вернуть сотрудникам цель и смысл. Одних лишь высоких зарплат недостаточно, чтобы удержать лучших.
Смысл – это значение, которое мы приписываем событию или действию задним числом, в то время как цель – то, что пробуждает в нас желание действовать тем или иным образом.
Самый большой шаг на пути поиска смысла и цели – это понять, что в текущей ситуации кроются возможности. Это значит перестать быть жертвой обстоятельств и стать творцом своей судьбы. Карл Юнг заметил, что «то, чему ты сопротивляешься, – остается». Если вы не хотите постоянно встречаться с одними и теми же проблемами на работе, в жизни и в любви, я советую вам посмотреть в глаза вызовам, с которыми сталкивает вас повседневность.
Часть IV. Конкретные варианты применения коучинга
Глава 15. Формальные коучинговые встречи один на один
Формальные коучинговые встречи лучше всего проводить в течение шести месяцев. Когда коучинг измеряется месяцами, а не неделями, подопечному хватает времени, чтобы при вашей поддержке сформировать новые привычки.
Рис. 10. Типичное коучинговое взаимодействие
Пробная встреча – это первое знакомство с подопечным. Это шанс для вас обоих проверить, подходите ли вы друг другу. Если вы с подопечным решили продолжать работу, важно установить партнерские отношения и договориться о конфиденциальности. Темы для первой встречи:
- формат и логистика;
- договоренности;
- что такое коучинг;
- цели;
- основные вехи личной истории;
- источники энергии или ценности.
Структура последующих занятий: обсуждение результатов предыдущей встречи; постановка целей текущего занятия; коучинг; договоренности на следующий отрезок времени.
Глава 16. Коучинг команды
Коучинг укрепляет групповую идентичность и творческое начало, что помогает команде максимально реализовать свой потенциал
Команды – это основной строительный элемент организации. Я пользуюсь моделью развития команды, включающей четыре стадии: инклюзия, самоутверждение, кооперация и сотворчество. На стадии инклюзии люди определяются, могут ли они стать членами команды. На этой стадии члены команды не очень продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных потребностях и заботах.
При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него принятия и руководства. Они хотят подчиняться авторитету, следовать за кем-то. Установленный лидером на этапе инклюзии тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для всей группы.
Как только большинство участников группы почувствует включенность, начинает работать динамика индивидуального самоутверждения. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. На этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал. Большинство компаний и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом потому, что на этой стадии находится все наше западное общество.
На стадии кооперации для максимальной эффективности команда должна не только плотно сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутреннего напряжения.
Команда, функционирующая на уровне сотворчества, осознает, что представляет из себя больше, чем простую сумму своих частей, а также что именно в команде можно эффективно реализовать потенциал компании.
Считается, что у руководителя две задачи: добиться выполнения работы, и способствовать развитию подчиненных. Большинство начальников слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. Желание добиться выполнения работы во что бы то ни стало породило культуру аудита – мы начали думать, что можем полностью контролировать результат (индивидуальный, командный или всей компании), если все посчитаем и измерим. И в то же время развитие всегда касается потенциала, будущего, видения, инноваций, творчества и роста.
Мозг не любит неопределенности, поэтому, работая в среде, где мы не можем предвидеть или контролировать ситуацию должным образом, мы склонны переходить в режим выживания. Прямое следствие стресса на рабочем месте – ухудшение кооперации, снижение креативности и эффективности. И здесь роль коуча очень важна: ему следует напоминать членам команды, какие факторы по-прежнему находятся в их руках и какими навыками они обладают, чтобы привести команду к успеху.
Глава 17. Коучинг для работы без потерь
Система бережливого производства повышает эффективность рабочих процессов путем устранения потерь, снижения уровня непоследовательности и облегчения труда работников. Организации и команды, действующие на основе принципов бережливого производства и практикующие коучинг, создают идеальные условия для обучения и максимальной эффективности. Это связано с тем, что постоянный рост через обучение заставляет людей регулярно выходить из зоны комфорта в зону обучения, которая приближает их к полной реализации потенциала.
Почему же многие организации, желающие внедрить у себя бережливую работу, не могут сохранить все ее выгоды после первого резкого сокращения издержек и роста эффективности? Простое следование шагам бережливого производства не принесет постоянного улучшения процессов. Если люди не прониклись этим духом, скорее всего, руководитель действовал директивно, что лишь укрепляет культуру зависимости и подрывает успех бережливой работы.
Важность взаимоотношений между руководителем и его командой – неотъемлемая часть одной из самых успешных бережливых культур, системы производства Toyota.
Кайдзен – принцип различных бережливых культур. Он открывает путь к постоянным инновациям и эволюции на пути к цели – через постепенное улучшение, а иногда и резкие прорывы.
В системе бережливого производства практика постоянного совершенствования описывается циклом «планируй–делай–анализируй–корректируй»:
- Планируй – какова цель этого процесса, что изменится в результате этого усовершенствования?
- Делай – внедри намеченные изменения.
- Анализируй – сравни результаты с первоначальным планом.
- Корректируй – каков будет новый стандартизированный процесс?
Преимущество следования этому циклу – постоянная сосредоточенность на совершенствовании. Она построена на японском подходе кайдзен – то есть убежденности, что всегда есть куда расти на основе того, что уже достигнуто.
Глава 18. Коучинг для повышения безопасности
Представьте себе команду, в значительной степени зависимую от лидера, в контексте охраны труда. Скорее всего, у каждого будет большой список предписаний и запретов, правил техники безопасности, и руководитель будет тратить массу времени на то, чтобы эти правила соблюдались. Члены команды, возможно, не так уж хорошо понимают, откуда взялись эти правила, но соблюдают их, когда руководитель на них смотрит. В противном случае немало шансов, что они начнут срезать углы. Разумеется, в таком случае риск несчастных случаев повышается. А когда они происходят, в зависимой среде обычной реакцией будет обвинение, осуждение и наказание с минимальным количеством обучения. Поэтому значительно растет вероятность повторения несчастных случаев.
Часть V. Реализуем потенциал коучинга
Глава 19. Коучинг: измеряем пользу и рентабельность инвестиций
Набор инструментов для оценки можно скачать с нашего сайта.
Чтобы измерить пользу от коучинга, важно зафиксировать три вещи:
- Цели и задачи – такие цели, с которым согласен и подопечный, и коуч.
- Принятые меры – как подопечный, так и коуч должны записывать информацию о принятых мерах для последующего к ней обращения.
- Записи о происходящем – подопечному и коучу для дальнейшего использования следует регистрировать информацию о достигнутом прогрессе, включая любую обратную связь от коллег на протяжении всего курса.
Давайте рассмотрим эту методологию на примере молодого менеджера производственной линии, у которой в подчинении 180 человек. Назовем ее Ким. Когда она начала курс коучинга, ее долгосрочной целью было стать директором завода через три года.
Таблица описывает две сферы деятельности, соответствуют первым двум целям из шести.
Рис. 11. Количественная оценка коучинга
Рентабельность инвестиций в коучинг:
(Общая отдача минус Издержки на коучинг) / Издержки на коучинг
Мы хотим изменить мышление по поводу вложений в человеческие ресурсы. Мы хотим, чтобы инвестиции в развитие персонала перестали считать издержками и, наоборот, стали рассматривать как деятельность, генерирующую доход.
Глава 20. Как вызвать культурные перемены
С чего же начать культурные перемены? С людей или с компании в целом? И с того и с другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый парадокс! Вот основные советы.
- Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем слишком сильно опередить своих людей.
- Если реформа сотрудникам навязывается, они будут противиться даже тому, что идет им во благо.
- Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.
- Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.
- Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.
- Если сотрудники не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет наверху, то они даже не начнутся.
- Вы должны быть готовы изменить всю жизненную систему организации. Масштабные сдвиги в поведении не будут устойчивыми без соответствующих процессов, организационных структур, системы вознаграждения и т.д.
Организации часто совершают ошибку, сосредотачиваясь лишь на одном элементе. Эти ошибки делятся на два типа. В первом случае компания упускает из виду необходимость культурных перемен и старается повысить эффективность, введя у себя какую-нибудь новую систему или поменяв местами части организационной структуры. При этом компания не пытается стимулировать другое поведение и атмосферу, необходимые для функционирования новой системы, а значит – никогда не дождется повышения эффективности.
Во втором случае организация понимает, что культура должна измениться, поэтому сосредотачивается на поведении и персонале. Но при этом не пытается адаптировать системы и процессы так, чтобы они поддерживали и поощряли новые привычки или обеспечивали соответствующий контекст, в котором те могут расцвести. Первый набор оперативно-технических мер часто поручают подразделению деловой оптимизации, а второй выполняют силами отдела кадров.
Глава 21. Качества лидера
Четыре основных качества, присущие лидерам: ценности, видение, подлинность и гибкость.
Ценности
Нам нужны руководители, ориентированные на ценности, причем на ценности коллективные, а не сугубо эгоистические. Насколько эти ценности совпадут с ценностями корпоративными – с теми, по которым компания живет, а не с теми, которые она провозглашает? Скорее всего, вовсе не совпадут, и тогда наш герой окажется перед суровым выбором: либо уволиться, либо взять на себя ответственность за реформирование корпоративных ценностей и согласование их с универсальными и более высокими.
Принципы
Лидеры призваны не просто ориентироваться на ценности, им важно уметь перевести эти ценности в принципы, которыми будут руководствоваться люди. В принципах хорошо то, что они способны направлять поведение и действия, оставляя достаточно гибкости для конкретных ситуаций так, как это не могут сделать правила.
Видение
Лидерам требуется видение долгосрочной перспективы. Но когда руководители постоянно меняются, а за каждое достижение они получают изрядный бонус, выбирают их по готовности выдать немедленный денежный результат, а не за способность предвидеть будущее. Дальновидность утратила цену и не считается нужным для руководителя качеством.
Видение, как лидерское качество, можно разделить на две части. Способность смотреть вперед, мечтать; то есть создавать четкий и яркий образ того, что руководитель желает видеть в долгосрочной перспективе. Способность передавать этот образ, заражать им других – быть визионером.
Подлинность
Подлинность – умение быть самим собой, не страшиться и не стесняться этого перед людьми. Это высший уровень лидерства, описанный в книге Джима Коллинза От хорошего к великому: на этом уровне основными качествами становятся личное смирение (самосознание) и профессиональная воля (коллективная ответственность).
Гибкость
Гибкость – способность меняться, обновляться, отказываться от излюбленных программ и целей. Гибкости можно достигнуть, проработав две области личного роста. Во-первых, нужно выпутаться из смирительной рубашки родительских, социальных и культурных предрассудков и былых верований и убеждений, а во-вторых – избавиться от страха, в особенности от страха перед неизведанным, потому что именно этот страх вынуждает человека противиться переменам.
Привычки – это форма избегания страха, повтор, внушающий чувство безопасности. Ломая привычки, мы открываем новые пути.
Глава 22. Шаги к мастерству
Люди часто (и ошибочно) думают, что лидерами рождаются, а не становятся или что коучинговый стиль – удел избранных, которым повезло родиться с необходимыми чертами.[1] Однако любой человек может освоить коучинговый стиль сознательно в более старшем возрасте и, попрактиковавшись, развить в себе подобный стиль. Со временем такое поведение станет автоматическим.
Участники наших курсов изумляются тому, насколько очевидны принципы коучинга, насколько они соответствуют здравому смыслу. Многим помогла используемая система четырех стадий обучения:
- неосознанная некомпетентность = низкая эффективность, отсутствие анализа и понимания;
- осознанная некомпетентность = низкая эффективность, признание недостатков, выявление слабых аспектов;
- осознанная компетентность = повышенная эффективность, сознательные, не всегда естественно дающиеся усилия;
- неосознанная компетентность = естественная, интегрированная, доведенная до автоматизма высокая эффективность.
Рис. 12. Лестница познания
Обучение и удовольствие
Эффективность, обучение и удовольствие неразрывно связаны. Можно немало узнать о замечательном эффекте от обучения и удовольствия от нобелевского лауреата психолога Даниэля Канемана и его коллеги Амоса Тверски, которые в конце 1960-х гг. совершили переворот в традиционной экономической науке (например, см. Канеман, Словик, Тверски. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения). В своей биографии для Нобелевского комитета Канеман написал:
Этот опыт был подобен волшебству. Я и раньше наслаждался совместной работой, но это было по-другому. Люди, знакомые с Амосом, часто называют его самым умным человеком из всех, которых они когда-либо знали. А еще он был очень веселым, с неисчерпаемым запасом шуток, идеально подходящих к любой ситуации. В его присутствии я тоже становился весельчаком, и в результате мы проводили много часов, работая в духе чистой радости… У нас вместе с Амосом был чудесный дар – гусь, несущий золотые яйца: соединенные, наши умы работали лучше, нежели каждый по отдельности. Статистический анализ показывает, что наша совместная работа была качественнее или, по крайней мере, влиятельнее, чем наши индивидуальные труды.
Еще один вид удовольствия связан с полной реализацией своего потенциала.
Глава 23. Коучинг продвинутого уровня и психология
Коучинг строится на философии осознанности и ответственности. Много лет назад меня привлек своей глубиной и всеохватностью психосинтез. Такой коучинг мы называем преобразующим, в отличие от поверхностного, решающего лишь операционные задачи.
Концепция психосинтеза была разработана Роберто Ассаджиоли в 1911 г. Ассаджиоли восстал против ограниченной психологии Фрейда, видевшего в человеке только животное начало да патологии. Ассаджиоли высказал предположение, что значительная часть психологических дисфункций происходит от разочарований и даже отчаяния, вызванного недостатком смысла и цели в жизни.
Жизненный путь можно представить на двухмерном графике, отложив по горизонтальной оси материальный успех и психологическую интеграцию, а по вертикальной – ценности и духовные устремления.
Рис. 13. Два измерения роста
Обсудим двух разных людей. Бизнесмен сосредоточен на личных достижениях и материальных успехах. Это не мешает ему сделаться цельным человеком, хорошим отцом, уважаемым членом общества, так ни разу и не задавшись вопросом о смысле жизни. Тот второй тип, который мы описываем ниже, покажется деловому человеку неорганизованным лентяем, дилетантом или даже паразитом.
Второй тип – «мистик», ведущий созерцательную и аскетическую жизнь, мало приспособленный к реалиям. Дом, финансы, порой даже личность такого человека находятся в беспорядке. Он погружен в искусство или науку, с готовностью и кротко оказывает помощь другим. В глазах подобных людей жизнь бизнесмена бесцельна, эгоистична и зачастую вредна для окружающих.
Рис. 14. Достигая равновесия
Очевидно, что западный человек направил свою энергию на продвижение вдоль горизонтальной оси, что он делает весьма эффективно и с большим энтузиазмом. Экономическое и материальное влияние Запада уже давно стало основной мировой силой, но тем не менее и на Востоке, и на Западе многие предпочитают движение вверх по вертикальной оси. Чем дальше человек продвигается по одной оси, оставляя в пренебрежении другую, тем дальше уходит от идеала, от сбалансированного пути, и тем сильнее возрастает напряжение.
Если социальное давление, требования бизнеса или слепое желание преуспеть любой ценой заставят забыть об этом напряжении, которое напоминает нам о необходимости искать гармоничный путь, то когда-нибудь мы наткнемся на глухую стену и тут-то опомнимся. У этой стены есть имя: кризис смысла.
Рис. 15. Кризис смысла
Приложение 2. Инструменты коучинга – чемоданы вопросов
В этом приложении собраны и разделены по темам вопросы, которые мы находим полезными в коучинге.
Чемодан вопросов 4. Лучшая десятка
Этот раздел состоит из моей любимой десятки— списка простых, но глубоких вопросов, которые вы должны знать назубок.
Если бы меня здесь не было, что бы вы сделали? (Мой любимый вопрос всех времен, который я использую, чтобы доказать циникам, что на коучинг не требуется много времени, часто достаточно одного мощного вопроса!)
Если бы вы знали ответ, каким бы он был? (Вопрос не так глуп, как кажется: он позволяет подопечному заглянуть за внутренний барьер.) А если бы вы знали? (В ответ на «не знаю».)
А что, если бы не было никаких ограничений?
Какой совет вы дали бы другу, оказавшемуся в вашем положении?
Представьте себе, что разговариваете с самым мудрым человеком, которого вы знаете или можете себе представить. Что бы он вам посоветовал?
Что еще? (Этот вопрос в конце большинства ответов породит еще больше ответов. Молчание тоже может рождать ответы, поскольку дает подопечному возможность подумать.)
Что еще вы могли бы изучить?
Я не знаю, что теперь делать. Куда бы вы пошли?
В чем же реальная проблема? (Иногда используется, чтобы помочь подопечному выйти за рамки ситуации и увидеть суть.)
Какова ваша решимость (по шкале от 1 до 10) сделать это? Что вы можете сделать, чтобы она составила 10?
Библиография на русском языке
Я пришел к твердому убеждению, что в нынешние времена коучи несут величайшую ответственность и не могут позволить себе превращаться в пустой сосуд, в зеркало или инструмент, обслуживающий лишь интересы клиента. Коучи должны быть хорошо информированы, должны быть в курсе глобальных тенденций, чувствовать экономический и экологический кризис, ориентироваться в вопросах социальной справедливости и социального недовольства, разбираться в психотерапии и духовной области. Все это весьма непросто, и потому я добавил к рекомендуемой библиографии еще ряд книг, охватывающих эти более широкие сферы.
Бриджес У. Время перемен: Как контролировать изменения в вашей жизни. – M.: Вершина, 2008.
Вольф Д., Сисодиа Р., Шет Дж. Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса: как им удается завоевывать сердца людей. – M.: Баланс Бизнес Букс, 2011.
Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2018. Конспект
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе. – М.: АСТ, 2010. Конспект
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Конспект
Гоулман Д., Бояцис Р., МакКи Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – M.: Альпина Паблишер, 2017. Конспект
Гэллуэй Т. Теннис: Психология успешной игры. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.
Дэй Л. Самоучитель по развитию интуиции. – M.: АСТ, 2000.
Катценбах Дж. Командный подход: Создание высокоэффективной организации. – M.: Альпина Паблишер, 2013.
Кимси-Хаус Г., Уитворт Л., Сэндал Ф. Коактивный коучинг. – M.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2004.
Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2018. Конспект
Колвин Дж. Выдающиеся результаты: Талант ни при чем! – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – M.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Конспект
Кэнфилд Дж. Правила успеха. – M.: Эксмо, 2017.
Лалу Ф. Открывая организации будущего. – M.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Конспект
Ландсберг М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. – M.: Эксмо, 2006.
Мосс Р. Мандала Бытия: Искусство жить настоящим. – СПб.: ИГ «Весь», 2009.
Найт С. НЛП на работе. Различия, которые важны в бизнесе. – M.: ACT, 2006.
Перкинс Дж. Тайная история американской империи: Экономические убийцы и правда о глобальной коррупции. – М.: Альпина Паблишер, 2008.
Рассел П. Планетарный мозг. Земля пробуждается. – M.: Постум, 2011.
Роддик А. Бизнес не как обычно. – СПб.: BestBusinessBooks, 2006.
Селигман М. Как научиться оптимизму: Измените взгляд на мир и свою жизнь. – M.: Альпина Паблишер, 2013. Конспект
Семлер Р. Маверик: История успеха самой необычной компании в мире. – М.: Добрая книга, 2011.
Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – M.: Олимп-Бизнес, 2003. Конспект
Сенге П., Шармер О., Яворски Дж., Флауэрз С. Преображение: Потенциал человека и горизонты будущего. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.
Толле Э. Новая Земля: Пробуждение к своей жизненной цели. – М.: Рипол Классик, 2011.
Толле Э. Сила настоящего. – М.: София, 2017.
Форд Д. Пробуждение, или Отключите автопилот. – Mинск: Попурри, 2005.
Хокен П., Ловинс Э., Ловинс Х. Естественный капитализм. Грядущая промышленная революция. – М.: Наука, 2002.
[1] Перекликается с девизом моего сайта – Менеджерами не рождаются, менеджерами становятся. – Прим. Багузина