В корпоративном управлении не существует «волшебных таблеток»

Рубрика: 03. О познании

Бизнес не стоит на месте. Всё время происходят какие-то изменения. Предприниматели (менеджеры) постоянно принимают решения, адаптируя свой бизнес (свои организации) в соответствии с требованиями времени. Часто проблемы весьма значительны, и готовых решений нет. Исследователи (научные работники) видят, что предпринимателям можно помочь, обобщив информацию о методах ведения бизнеса, и выделив ключевые методы, приводящие к успеху. Некоторые менеджеры весьма охотно соглашаются с предложенными «рецептами», поскольку использовать «волшебные таблетки» куда как проще, чем постоянно из года в год кропотливо заниматься корпоративным строительством.

Скачать краткий конспект в формате Word2007 Эффект ореола

Сравните ситуацию с многочисленной рекламой методов похудания. Буквально еженедельно возникает новое средство, новый комплекс или новый тренажер, который за … минут (раз, посещений) избавит вас от 20 лишних килограмм… Людям трудно вести здоровый образ жизни, куда как легче применить чудо-средство! Средство не помогает, приходит разочарование… ненадолго… пока в продажу не поступит новое чудо.

Несколько лет назад я с семьей гостил у дальних родственников жены в Лондоне: муж и жена около 75 лет. Худые, спортивные, жизнерадостные; они водили нас на экскурсии по городу, мы еле успевали за ними! Догадываетесь, как они питаются? На завтрак горстка хлопьев на воде, яблоко на двоих, банан на двоих… и всё! На ланч – сэндвич со стаканом сока. На обед около 5 часов вечера – немного нашей «нормальной» пищи. Никаких средств для похудания!

Издано довольно много книг, описывающих успех той или иной компании, и методы, которыми этот успех был достигнут. Но, исследователи решили, что это не так поучительно и не так заразительно, как «формула» успеха: «действуй таким-то образом, и твоя компания будет лидером». Что же остается сделать? Сопоставить экономические результаты работы компаний и методы, которыми они были достигнуты, выявить корреляцию, перейти от корреляции к причинно-следственной связи, выдать «рецепт». Есть спрос – будет и предложение. В конце XX века выходит несколько исследований, претендующих на такого рода обобщения:

Сразу оговорюсь – книги эти действительно замечательные. Они – настоящие бестселлеры, о которых я обязательно напишу в своем блоге. В них изложены эффективные подходы к ведению бизнеса и организационному строительству. Проблема в другом – в попытке вывести НАУЧНО обоснованные закономерности. К сожалению никакой ЗАКОНОМЕРНОСТИ успеха в них не описано. Её (закономерности) просто не существует. Экономические субъекты в рыночной экономике действуют, преследуя свои собственные интересы. Сталкиваясь, эти интересы приводят к какому-то результату (каждый раз не обязательно к одному и тому же). Предсказать этот результат принципиально невозможно… Можно говорить, о том, что такие-то и такие-то методы повышают вероятность успеха, но никак, о закономерном получении высокого результата.

Вы не задумывались над абсурдностью рассуждений (вопросов), типа:

  • В чем причина ДТП в Кемеровской области?
  • Ваша команда играла сегодня лучше соперников. В чём же причина поражения?
  • Каковы причины трагедии на шахте Распадской?

Поймите меня правильно. Конечно же, конкретные причины, приведшие к трагедии или неудаче важно выявить, и приложить усилия к устранению условий их возникновения в будущем. Но… принципиально (на системном уровне) неверно думать, что некое событие явилось ЗАКОНОМЕРНЫМ следствием выявленных причин. Мы живем не в детерминированном мире, а в мире, где большинство событий имеют вероятностный характер.

Развенчанию законов и посвящена замечательная книга, конспект корой я представляю вам сегодня:

Фил Розенцвейг Эффект ореола …И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман. М.:BestBusinessBooks. 2008. 254 с.

Оценки тем или иным стратегиям развития компаний эксперты рынка дают постфактум. Именно на основании достигнутых результатов говорят, что стратегия была удачной / провальной. Одним компаниям эксперты рекомендуют новаторские стратегии, другим – традиционные. Можно ли найти ответ на вопрос: «Что ведет к устойчивому прибыльному росту?». К сожалению, бестселлеры бизнес-литературы только делают вид, что их выводы научны. Это не более чем описание продуктивных методов, которые повышают вероятность успеха. Журналисты и экономисты моментально меняют тон своих комментариев, как только становятся известными очередные финансовые результаты.

Глава 1. Как мало мы знаем. Почему одни компании процветают, а другие терпят неудачи? Несмотря на огромное количество исследований, наши знания по этому вопросу невелики. Причем в то время как одни исследования результатов деятельности компаний отвечают научным стандартам, иные было бы правильней назвать псевдонаучными – они обладают формальными признаками, являясь скорее историями (Lego).

Глава 2. История Cisco. В период своего расцвета в конце 90-х Cisco славилась блестящей стратегией, невероятной чуткостью к потребителям и умением мастерски делать приобретения. Когда пузырь лопнул, про Cisco стали говорить, что она напутала со стратегией, игнорировала потребителей и наделала опрометчивых покупок. История была переписана в свете изменившихся результатов.

Глава 3. Взлёт и падение АВВ. Пока всё шло хорошо, АВВ была восьмым чудом света с прекрасной корпоративной культурой, футуристической организацией и героическим руководителем. Когда же начались неприятности, ей припомнили и самодовольную культуру, и хаотическую организацию, и заносчивость лидера. Сама АВВ изменилась не сильно – разница возникла только в глазах наблюдателей.

Глава 4. В сиянии славы. Главной проблемой большой части наших размышлений о бизнесе является эффект ореола. Многое из того, что, как мы считаем, является фактором результативности компаний – корпоративная культура, лидерство и прочее, – часто является лишь свойством, которое мы приписываем компании на основании её результатов.

Глава 5. Исследователи спешат на помощь? Может ли академическое исследование деятельности компаний быть избавлено от эффекта ореола? Только если независимые переменные измерять по-настоящему независимо от результатов компании. Но и тогда многие исследования страдают другими пороками, среди которых иллюзия корреляции и причинности, и иллюзия одиночных объяснений.

Глава 6. В поиске звезд, находя ореолы. Изучив два хорошо известных бестселлера – «В поисках совершенства» и «Построенные навечно», – мы обнаружили веские доказательства присутствия эффекта ореола, а равно и других заблуждений, таких как иллюзия сплошных побед, иллюзия кропотливого исследования и иллюзия продолжительного успеха.

Глава 7. С ног до головы в иллюзиях. Последующие исследования, включая «От хорошего к великому», были еще честолюбивее и ещё дотошнее, но наделали ещё больше ошибок в рассуждениях о результатах компаний, включая иллюзию абсолютного результата, иллюзию превратного толкования и заблуждение организационной физики.

Глава 8. Истории, наука и шизофренический тур де форс. Многие популярные книги по бизнесу несостоятельны с научной точки зрения, но привлекательны как истории. Они вдохновляют и обнадеживают читателя. Однако они фокусируют внимание на ошибочных приоритетах и подчас ведут руководителей в опасном направлении.

Глава 9. Вопрос всех вопросов. Так что же приводит к высоким результатам? В одном из подходов внимание обращается всего на два элемента: стратегический выбор и его реализацию. Оба они, впрочем, полны неопределенности, из чего понятно, почему результаты нельзя гарантировать и почему любых усилий по обнаружению секретов успеха всегда будет сало.

Глава 10. Управление без кокосовых наушников. Как же менеджерам идти дальше без иллюзий? Мы приведем в пример несколько руководителей, которые не принимают желаемое за действительное и руководят своими компаниями с благоразумием и ясностью, признавая неопределенную природу результатов в бизнесе и работая над повышением вероятности успеха.

Иллюзии

№ 1. Эффект ореола. Склонность делать выводы о культуре, лидерстве, ценностях компаний на основании результатов их деятельности в целом. На самом деле, многие качества, которые, как мы считаем, являются факторами успешности компаний, мы приписываем им, исходя из показываемых ими результатов.

№ 2. Корреляция и причинность – не одно и то же. Две переменные могут коррелировать, но мы не знаем, какая из них – причина другой. Приводит ли удовлетворенность сотрудников к высоким результатам? Факторы говорят, что в основном наоборот: успех компаний сильно сказывается на удовлетворенности сотрудников.

№ 3. Разрозненность одиночных объяснений. Многие исследования показывают, как некий конкретный фактор – сильная культура, или фокус на потребителе, или великое лидерство – ведёт к улучшению результатов. Но поскольку многие из этих факторов коррелируют, влияние каждого из них в отдельности меньше, чем нам внушают.

№ 4. Иллюзия сплошных побед. Если взять некоторое число успешных компаний и искать, что у них общего, нам не удастся выделить причины их успеха, поскольку у нас не будет возможности сравнить их с менее успешными компаниями.

№ 5. Иллюзия кропотливого исследования. Если качество данных низкое, неважно, сколько их собрано и насколько изощренные методы исследования применялись.

№ 6. Иллюзия продолжительного успеха. Результаты почти всех очень успешных компаний со временем ухудшаются. Обещание предоставить план действий по достижению длительного успеха звучит заманчиво, но нереалистично.

№ 7. Иллюзия абсолютного результата. Результаты деятельности компаний относительны, а не абсолютны. Результаты могут расти, а компания при этом всё больше отставать от конкурентов.

№ 8. Иллюзия превратного толкования. Может и верно, что успешные компании часто исповедуют чрезвычайно сфокусированную стратегию, но это не значит, что такая стратегия непременно приводит у спеху.

№ 9. Заблуждение организационной физики. Деятельность компании не подчиняется незыблемым законам природы, а результаты такой деятельности не могут быть предсказаны с научной точностью, как бы нам ни хотелось определенности и порядка.

Главная идея книги – наши представления о бизнесе подвержены иллюзиям. Необходимо относиться к деловой литературе более критично, избавляясь от иллюзий. При этом надо отдавать себе отчет в том что:

  • Всякая хорошая стратегия сопряжена с риском; если вам кажется, что ваша стратегия надежна, пеняйте на себя.
  • Реализация полна неопределенности; то, что работает в одной компании с её сотрудниками, в другом месте может иметь совсем другие последствия.
  • Случай порой играет более значительную роль, чем мы думаем или готовы признаться успешные руководители.
  • Связь между вложенным и полученным тонка; плохой исход не всегда означает, что была допущена ошибка, а благополучный – не обязательно следствие блестящих действий.
  • Когда жребий брошен, хорошие менеджеры действуют, не уповая на случай; всё решают упорство и выносливость.

Комментарии: (1)

Уважаемый, Сергей Викторович, может вас заинтересует книга Саманта Клейнберг «Почему. Руководство по поиску причин и принятию решений». МИФ 2017. — по моему очень любопытно, но очень растянуто! Свести бы все к принципам. Я думаю, что книга достойна вашего внимания.
С уважением Журавлев.


Прокомментировать