Использование методов менеджмента качества в работе оптовой торговой компании

26 мая я выступил на научном семинаре в Высшей школе бизнес-информатики. Аудитория была не многочисленной, но проявила заинтересованность и активность. Спасибо им за это! 🙂

Скачать презентацию Как повысить качество управленческих решений в PowerPoint

Некоторые вопросы, на мой взгляд, были весьма интересными, поэтому я решил привести их вместе с расширенными ответами.

Вопрос. Когда трехсигмовые границы процесса попадают внутрь пределов допуска, зачем и дальше стараться уменьшить вариабельность процесса? Ведь это дополнительные затраты? А допуски уже соблюдены?

Ответ. Традиционный подход к потерям заключается в том, что необходимо стремиться попасть в допуски. Давайте подробнее рассмотрим верхнюю часть рис. 1. По оси абсцисс отложен какой-то размер, например, диаметр поршня, Точка А соответствует номинальному значению диаметра, а точки В и D – минимально и максимально допустимым значениям. Считается, что, если диаметр находится в диапазоне от В до D, то поршень – годный, если диаметр менее В или более D, то это – брак. Эту мысль отражает график потерь (потери отложены по оси ординат). Если диаметр в диапазоне от В до D, то потери равны нулю. Если диаметр менее В или более D, потери значительны; при этом в точках В и D потери возрастают скачкообразно.

Здравый смысл восстает против такого подхода. Понятно, что различия, например, между точками В и С гораздо меньше, чем между В и D, тем не менее в первом случае мы имеем переход от годного поршня к негодному, а во втором оба поршня будут признаны годными! Представьте реальную ситуацию, когда изготовлен цилиндр и поршень. Оба изделия признаны годными, так как попали в пределы допуска. При этом поршень вблизи максимальной границы допуска, а цилиндр вблизи минимальной. С большой долей вероятности поршень не «пролезет» в такой цилиндр. Если же ситуация обратная – поршень вблизи минимальной границы допуска, а цилиндр, вблизи максимальной – такая связка деталей, скорее всего, также не будет работать из-за слишком больших зазоров.

Это вам ничего не напоминает? На типичном отечественном производстве, цех комплектующих рапортовал о производстве поршней и цилиндров в границах допусков. А сборочный цех начинает прилаживать поршни к цилиндрам. Где-то подшлифуют поршень, где-то расточат цилиндр, где-то отложат слишком «просторный» цилиндр, ожидая когда встретится подходящий «толстый» поршень… Вот вам и реальные потери, хотя, казалось бы все детали годные…

Революционный подход Тагути к функции потерь позволяет преодолеть это противоречие (см. нижнюю часть рис. 1). Функция потерь имеет минимум при номинальном значении параметра (диаметре поршня) и растет по мере отклонения от номинала. Для нашего рассмотрения вид функции не так важен, как сам принцип. Более того, в реальной жизни, как правило, вид функции потерь точно не известен, а сама функция не может быть построена опытным путем. Основная идея – любое сокращение вариабельности оправдано, так как сокращает потери!

Рис. 1. Функция потерь Тагути против традиционного отношения к границам допуска.

Вопрос. Как использовать контрольные карты Шухарта в процессах создания программных продуктов, когда практически ничего измерить невозможно?

Ответ. Контрольные карты являются инструментом анализа данных. Если данных нет и собрать их затруднительно, применить контрольные карты невозможно. Для управления проектами могу рекомендовать подход, основанный на теории ограничения Голдратта. См., например, Управление проектами по методу критической цепи. Эта методика позволяет эффективно управлять сроками реализации проектов и затратами.

Вопрос. Почему контрольные карты не нашли широкого распространения в России, хотя во многих компаниях существуют аналитические отделы?

Ответ. Я думаю, что это связано с непониманием роли вариабельности. Большинство аналитических инструментов, используемых у нас, основываются на детерминистских началах. Многие аналитики говорят о росте или падении, в то время, как я сказал бы «колебания».

Вопрос. Почему в целом методы менеджмента качества остаются редкой темой в российских компаниях?

Ответ. На мой взгляд, это связано с тем, что ментальные установки первых лиц компаний связывают управление качеством с чем-то техническим: «вот есть основной бизнес, которым управляю я [первое лицо], а параллельно служба качества пусть совершенствует процессы и внедряет менеджмент качества». Из этого также следует, что первые лица не готовы менять систему управления в целом, они хотели бы ограничиться статистикой, техникой, инженерными вопросами. Менеджмент качества – это изменение парадигмы управления персоналом, процессами, системами… всем, что есть в компании! Могу рекомендовать несколько книг по управлению персоналом: М. Бакингем, К. Коффман «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», Джон Флеминг и Джим Асплунд «Управление качеством услуг: Метод Human Sigma», Карен Прайор «Не рычите на собаку».