Я обедаю в корпоративной столовой, обслуживающей около 600 сотрудников в день. Столовая работает с 12:30 до 15:30. Из-за больших очередей я старался ходить ближе к закрытию. Ситуация с очередями с каждым годом только ухудшалась, так как сотрудников становилось все больше. И внезапно администрацию столовой осенило! Была установлена вторая касса (именно здесь скапливалась очередь). И почти сразу обнаружилось, что не хватает обеденных столов: пропускная способность касс возросла, и теперь одновременно обедающих сотрудников стало больше. Поставили несколько дополнительных столов. Перестало хватать подносов. У нас принято во время приема пищи не снимать тарелки с подноса, а закончив обед, относить посуду вместе с подносом. Администрация столовой вывесила просьбу возвращать подносы сразу. Не помогло. Прикупили несколько десятков новых подносов…
Организация, как цепь
Предыдущая глава Оглавление Следующая глава
Скачать заметку в формате Word или pdf
Теперь на обед даже в «час пик» тратится не 45–60 минут, а около 25. Фактически, компания получила дополнительно около 15 000 минут в день, или рабочее время тридцати сотрудников. При этом их не нужно нанимать, обучать, для их размещения не нужны дополнительные площади, ими не нужно управлять!
Пример отлично иллюстрирует теорию ограничений Элияху Голдратта (Theory of Constraints, ТОС). Доминирующая парадигма управления рассматривает организацию, как связанную совокупность подразделений (см. рис. выше). Каждое звено вносит свой вклад в создание ценности для клиентов,.. но также добавляет затрат. Что в цепи является аналогом затрат? Вес! Стремление к эффективности означает уменьшение веса звеньев. Сократив вес одного звена на 100 г, вы также сократили вес всей цепи на 100 г. Каждое локальное улучшение ведет к улучшению всей организации. Голдратт называет такой подход миром затрат.
Что с ним не так? Оптимизация звена не обязательно ведет к оптимизации всей системы (экономия на втором кассире в столовой приводила к потере 30 человеко-дней для компании). Если одно звено «выронит мяч», что случится с цепочкой создания ценности? Система целиком не даст результат. Голдратт вводит понятие Throughput – производительность по денежному потоку.
Перевод английского термина Throughput пока не устоялся. Используют варианты: пропускная способность, производительность, а чаще всего – проход. Последнее мне всё же режет слух, поэтому, с некоторыми оговорками, я буду использовать производительность.
В мире производительности на первый план выступает не вес, а?.. Прочность. Что определяет прочность цепи? Прочность самого слабого звена. Таким образом, большинство локальных улучшений не помогает организации как системе становиться лучше. И только усилия, направленные на развитие слабого звена, делают систему лучше.
О теории ограничений часто говорят, как о применении здравого смысла, уходе от консерватизма, присущего предыдущей парадигме управления – научной организации труда по Тейлору. ТОС не противоречит подходу Деминга: ТОС также рассматривает организацию, как систему, и направлена на непрерывное совершенствование. ТОС делает акцент не на всеобщем улучшении, а на концентрации усилий в слабом звене. Отсюда и пять направляющих шагов ТОС:
- Найти ограничение.
- Ослабить влияние ограничения.
- Сосредоточить все усилия на ограничителе.
- Снять ограничение.
- Не почивать на лаврах и снова вернуться к первому шагу.
Свои идеи Голдратт представлял в бизнес-романах. С одной стороны, это не учебники. Но, благодаря качественной художественной составляющей, читаются с удовольствием и… пользой. Хотя Голдратт чаще описывает производственные ограничения, в современных компаниях слабое звено связано с рынком сбыта. Один мой знакомый – руководитель оптовой компании – недавно сказал: «Я открыл секрет увеличения продаж – надо нанимать и обучать как можно больше продавцов».
Ученики и последователи Голдратта написали немало настоящих учебников. В них ТОС предстает как обширная теория, затрагивающая целый ряд аспектов менеджмента:
- Системный подход к развитию организаций.
- Методология работы с производственным ограничением: «барабан – буфер –веревка».
- ТОС в маркетинге: предложение мафии (от которого нельзя отказаться).
- Инструменты ТОС для дистрибуции, розничной торговли и целого ряда иных отраслей.
- Теория и практика преодоления сопротивления изменениям.
- Новая парадигма учета (этой теме у меня посвящена отдельная глава).
- Управление проектами по методу критической цепи.
В различных проектах я часто использую график хода проекта с нанесением на него буфера:
Фактическое исполнение и буфер проекта (рис. из книги Лоуренс Лич. Вовремя и в рамках бюджета)
Точки на графике – фактические данные по проекту. Цвет зон отражает их смысл: зеленая – всё Ok ожидаемый параметр проекта (стоимость, срок) будет выполнен, желтая – внимание, красная – следует немедленно предпринять действия для возвращения проекта в желтую или зеленую зону.
Мыслительные процессы и теория ограничений
На мой взгляд, теория ограничений сильно недооценена (как, впрочем, и системный подход в целом). В сторонней литературе можно встретить, разве что, описание методов учета по ТОС. Возможно, «масло в огонь подливает» попытка формализовать мыслительные процессы. Голдратт предложил инструменты размышления над проблемами с использованием законов логики. Это – логические деревья и критерии проверки логических построений: дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности…
Вопросы повышения креативности являются отдельной темой, весьма неоднозначной. И новичков ТОС эти элементы отвлекают от знакомства с предметной областью. Они отдают неким фанатизмом, и могут ставить под сомнения другие элементы ТОС.
Элияху Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. – ИД «Максимум», 2008. – 716 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=16674
Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 444 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=2676
Томас Корбетт. Управленческий учет по ТОС. Учет прохода. – Киев: Издательство «Необхiдно i достатньо», 2009. – 232 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=3816
Джеральд И. Кендалл «Действенное видение». Минск: Гревцов Паблишер, 2006. – 224 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=226
Лоуренс Лич. Вовремя и в рамках бюджета. – М.: Альпина Паблишер. 360 с. Конспект: https://baguzin.ru/wp/?p=824