Перейти к содержимому

В чем заключается принцип win-win (выигрыш – выигрыш), и как его реализовать

Из этой заметки вы узнаете:

  • Как распознавать ситуации типа win-lose, или «перетягивание каната»
  • В чем заключается принцип win-win, или «увеличение пирога»
  • Почему успех является эмерджентным свойством, и что из этого следует
  • Как развернуть ситуацию win-lose в сторону win-win

Начну, пожалуй, с высказывания Олега Тинькова:

К великому сожалению, в нашей стране отсутствует культура бизнес-переговоров. Все приходят, чтобы замочить противоположную сторону, выжать из нее что-то, обмануть и уйти. Не всегда это нужно делать. Зачастую можно сделать так, что и вы и партнер получите добавочную стоимость. Это называется win-win situation [1], когда оба выигрывают от бизнес-обсуждения.

Простой пример. Вы пришли на переговоры, чтобы увеличить свою прибыль. Традиционно российские переговорщики поступают так: есть пирог; он [контрагент] пытается отжать кусок у вас, вы пытаетесь отжать кусок у него. Вы оба боретесь за кусок пирога.

Что принято по win-win situation на Западе? Не смотри, сколько он заработает, как ему это выгодно, смотри, что тебе выгодно. Ты зарабатываешь деньги, получаешь прибыль. Тебе все равно, сколько получит он, не нужно пытаться его обмануть. Вместо этого лучше вместе с ним заработать больше. То есть увеличить пирог и поделить его.

Подробнее »В чем заключается принцип win-win (выигрыш – выигрыш), и как его реализовать

Одна из важных компетенций руководителя – «Саморазвитие»

Это фрагмент книги Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных»

Саморазвитию, как и многому другому, можно учиться. Для этого надо в первую очередь узнать себя: понять свой характер и соответствующие ему автоматические настройки.

Я имею в виду те поведенческие шаблоны, которые у нас формируются в качестве неких компромиссов между стремлением к результатам и нежеланием входить в состояние дискомфорта. Набор своих шаблонов каждый человек использует для разрешения большинства жизненных ситуаций, а их ценность заключается в возможности лишний раз не думать и, следовательно, оптимизировать энергозатраты. Но ценность эта мнимая, так как экономия энергии отнюдь не является ключевым приоритетом в рамках решения современного набора задач.

В результате инвентаризации своих настроек нам станет понятна ситуация, как она есть. Теперь можно будет оценить полезность или, наоборот, вредность отдельных шаблонов, а затем и приступать к осознанной и — обязательное условие — постепенной реконструкции своей «автоматической коробки».

Подробнее »Одна из важных компетенций руководителя – «Саморазвитие»

О поощрениях и наказаниях

Это фрагмент книги Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных»

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам.

  1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.
  2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.
  3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель.
  4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.
  5. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов.
  6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.
  7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Подробнее »О поощрениях и наказаниях

Quality Management: менеджмент качества или качественный менеджмент

Недавно на www.e-xecutive.ru разыгрались нешуточные страсти в связи со статьей Андрея Матусевича «О менеджменте качества и о качестве менеджмента». В статье выдвигается и обосновывается предположение, что неверное толкование термина «менеджмент качества» связано с трудностями перевода с английского. Комментарии к статье уже заняли десять страниц и продолжают «прибывать». 🙂 Мне захотелось добавить и свою каплю в развернувшуюся дискуссию.

Становление и развития менеджмента качества неразрывно связано с консультационной работой У. Эдвардса Деминга в Японии. Свои взгляды на управление качеством Деминг последовательно изложил в книге «Выход из кризиса». В этой работе Деминг много внимания уделяет качеству продукции, но всё же основной акцент делает на новой роли менеджмента в управлении компаниями (а не только качеством). Деминг на протяжении всей книги постоянно подчеркивает, что речь идет не о контроле качества и не об управлении качеством (в узком смысле), а о новой парадигме управления (14 пунктов).

Подробнее »Quality Management: менеджмент качества или качественный менеджмент

1.4. Эффект финансового рычага, сбалансированный рост

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Почему компании прибегают к заемному финансированию? Они надеются получить больше прибыли, чем, если бы они финансировались только за счет средств акционеров. Если плата за кредитный рубль (процентная ставка) ниже, чем норма дополнительной операционной прибыли [полученной благодаря дополнительному финансированию], использование кредитов оправдано. Привлечение заемных средств создает финансовый рычаг, выражающийся в росте доходности акционерного (собственного) капитала (рис. 1; см. также Excel-файл).

Рис. 1. Эффект финансового рычага

Подробнее »1.4. Эффект финансового рычага, сбалансированный рост

Принцип входного контроля по Демингу: «всё или ничего»

Это отрывок из книги У. Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

Даже когда продавец и покупатель заинтересованы в снижении доли дефектных деталей, достичь максимальной экономии не так-то просто, требуется знание теории, позволяющей технически грамотно использовать комплектующие изделия. Должны ли мы стараться отбраковывать часть или все дефектные изделия во входящей партии? Или нам следует направлять каждую партию, минуя контроль, прямо в производство?

Мы выработаем принципы, которые позволят при широком диапазоне условий ответить на вопрос, как минимизировать среднюю совокупную стоимость контроля входящих материалов, включая затраты на ремонт и перепроверки на последующих стадиях для продукции, которая вышла из строя из-за дефектных комплектующих, попавших в производство.

Далее будут описаны условия контроля входящих изделий с соблюдением правила «всё или ничего», при которых достигается минимальная средняя совокупная стоимость контроля.

Подробнее »Принцип входного контроля по Демингу: «всё или ничего»

Поиски виновного или эксперимент с красными бусинами для демонстрации проблем, присущих системе, а не отдельным исполнителям

Это отрывок из книги У. Эдвардса Деминга «Выход из кризиса», показывающий насколько бесплодны отдельные попытки поиска виновных в ситуациях, когда виновата система…

Очень легко обвинить рабочих в дефектах, принадлежащих системе. Проведем небольшой эксперимент.

Оборудование: Красные и белые деревянные бусины в коробке, лопатка (рис. 1):
50 конических углублений, 10×5, при черпании набирает 50 бусинок.

Всего бусинок 3750
Белых 3000
Красных 750

Рис. 1. Лопатка для эксперимента с красными бусинами

Подробнее »Поиски виновного или эксперимент с красными бусинами для демонстрации проблем, присущих системе, а не отдельным исполнителям

У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Сегодня я хочу представить одну из моих любым книг: Эдвардс Деминг [1]. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с. Книга, кстати, вошла в 100 лучших бизнес-книг всех времен (по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена).

Чем же замечательна эта книга? На мой взгляд, она дает мощнейший теоретический и отчасти практический задел практикующим менеджерам в вопросе, а что же такое управление нашими организациями, на какие основополагающие принципы оно должно опираться. Много копий сломано вокруг четырнадцати принципов управления Деминга, к которым, опять же, на мой взгляд, не стоит подходить догматически. Если отстаивать эти принципы «с пеной у рта», то чем последователи Деминга будут лучше любых других догматиков!? Идет время, и догмы (принципы) не могут оставаться незыблемыми. В то же время, следующие два столпа учения Деминга – операциональные определения и понимание вариабельности – переживут века!

Итак…

Подробнее »У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Управляйте по тенденциям, а не по событиям

Я живу и работаю в Москве, у меня есть современный комфортабельный автомобиль, но в последнее время я езжу на работу на электричке. С точки зрения системного подхода в этом нет ничего удивительного. Питер Сенге, описывая поведение систем, вывел около 10 архетипов – структур, лежащих в основе большинства явлений.

Один из архетипов так и называется – «Трагедия общих ресурсов» (рис. 1).

Рис. 1. Архетип Трагедия общих ресурсов

Подробнее »Управляйте по тенденциям, а не по событиям

Контрольные карты Шухарта. Правила определения отсутствия управляемости

Серьезные идеи (а может быть, и все!? :)) нельзя глубоко постичь с первого «прочтения». Со мной так случается часто. Вот и контрольные карты Шухарта – тема, с которой я впервые познакомился в конце 90-х. Тогда мне попалась на глаза брошюра по курсу менеджмента качества. В памяти практически ничего не отложилось и никаких идей о практическом применении не возникло. И только с 2005-го года я начал использовать сбор данных и построение графиков для контроля над различными параметрами логистических процессов. Тогда я еще не отдавал себе отчета, что строю контрольные карты. И у меня не было важного их компонента – 3-сигмовых контрольных границ, благодаря которым менеджер и понимает, какого рода решения следует принять!

В 2009-м я прочитал книгу Д. Уилера, Д. Чамберса «Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта» и после этого построение контрольных карт стало значительно более осмысленным. Но… раздел, посвященный критериям определения отсутствия управляемости, на меня не произвел особого впечатления, и на практике я использовал только один признак потери статистической управляемости процесса – выход за 3-сигмовые границы.

01. Vyhod tochki za 3 sigmovye granitsy

Рис. 1. Пример выхода точки за 3-сигмовые границы

Подробнее »Контрольные карты Шухарта. Правила определения отсутствия управляемости