4. Финансы

Ранее я описал, как принимать решения с учетом ограничивающих факторов. Цель таких решений – определить ассортимент продукции (производственный план), максимально увеличивающий прибыль компании. Решение заключалось в том, чтобы распределить ресурсы между продуктами согласно маржинальной прибыли, полученной на единицу ограниченных ресурсов, при соблюдении любых других ограничений, таких как максимальный или минимальный спрос на отдельные виды продукции. [1]

Если ограничивающий фактор один (например, дефицитный станок), решение может быть найдено с применением простых формул (см. ссылку в начале статьи). Если же ограничивающих факторов несколько, применяется метод линейного программирования.

Линейное программирование – это название, данное комбинации инструментов используемых в науке об управлении. Этот метод решает проблему распределения ограниченных ресурсов между конкурирующими видами деятельности с тем, чтобы максимизировать или минимизировать некоторые численные величины, такие как маржинальная прибыль или расходы. В бизнесе он может использоваться в таких областях как планирование производства для максимального увеличения прибыли, подбор комплектующих для минимизации затрат, выбор портфеля инвестиций для максимизации доходности, оптимизация перевозок товаров в целях сокращения расстояний, распределение персонала с целью максимально увеличить эффективность работы и составление графика работ в целях экономии времени.

Подробнее »Решение оптимизационных задач управления методом линейного программирования

Ограничивающий фактор – любой фактор, предложение которого ограничено и это сдерживает дальнейшее развитие компании, то есть, ограничивает ее деятельность [1].

Ограничивающим фактором для многих торговых компаний является объем продаж, поскольку они не могут продавать столько, сколько бы они хотели. Тем не менее, другие факторы также могут быть ограничивающими, особенно в краткосрочном плане. Например, мощность оборудования или наличие квалифицированной рабочей силы может быть ограничивающим фактором в течение одного или двух периодов до тех пор, пока не будут предприняты действия для решения проблемы дефицита.

Если компания сталкивается с одним ограничивающим фактором, например мощностью оборудования, то она должна подготовить такой производственный план, чтобы максимально увеличить прибыль от использования имеющейся мощности. Предполагается, что постоянные затраты останутся неизменными, это означает, что должна быть максимизирована маржинальная прибыль, получаемая от использования имеющихся мощностей. Мощность оборудования должна быть распределена на те продукты, которые приносят наибольшую маржинальную прибыль за один машино-час.

Такое правило принятия решения может быть сформулировано как «максимизация маржинальной прибыли на единицу ограничивающего фактора».

Подробнее »Принятие решений с учетом ограничивающих факторов

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. Ранее я описал, как традиционный подход к учету затрат трансформировался под влиянием современных тенденций в бизнесе. Среди подходов, наиболее адекватно отвечающих текущим вызовам в управлении затратами, можно выделить теорию ограничений (ТОС). Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге Цель, вышедшей в США в 1984 году. Теория была подхвачена и преобразована в систему учета в Великобритании, где стала известна под названием учета пропускной способности [1]. Голдратт развил теорию и инструменты, помогающие менеджерам повышать прибыль компаний, ориентируясь на системный подход. Этот подход подразумевает фокус на глобальные (для всей компании) параметры управленческого учета. В отличие от господствовавшего до последнего времени фокуса на измерение локальной эффективности отдельных цехов, участков, рабочих мест. ТОС сосредотачивает внимание на ограничениях («узких местах») организации, которые тормозят темпы производства. Основная идея ТОС заключается в том, чтобы максимально повысить темпы производства и продажи, то есть пропускную способность организации.

Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства компании зависят от темпов работы в «узком месте» / бутылочном горлышке / ограничивающем ресурсе. Для достижения наилучших результатов, ТОС делает акцент на важности управления ограничениями. Если они не могут быть устранены, ими нужно грамотно управлять, чтобы максимально снизить влияние ограничений на суммарный объем производства.

Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая рисунок 1, можно предположить, что процесс сборки и тестирования представляет собой ограничение (узкое место) и что в целях максимального повышения пропускной способности системы резервные запасы должны накапливаться перед этим процессом так, чтобы работникам никогда не нужно было ждать комплектующих, поступающих из предыдущих процессов.

Рис. 1. Графическое описание основного бизнес-процесса

Подробнее »3.2. Введение в управленческий учет теории ограничений Голдратта

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней дается альтернативный взгляд на учет затрат, описанный в предыдущих разделах курса.

Современное производство существенным образом отличается от того, что было 30–50 лет назад. Значительно сократился жизненный цикл продуктов, что смещает акцент в конкурентной борьбе в сторону важности быстрого вывода новых продуктов на рынок. Расширились и ассортиментные линейки многих продуктов, что также изменяет фокус с партий большого объема, на мелкосерийное производство широкой номенклатуры товаров. Вслед за производственными системами развивается и управленческий учет и, в первую очередь, учет затрат, предоставляя менеджерам информацию, которая им нужна для принятия решений в современных условиях ведения бизнеса. [1]

Система учета затрат должна быть разработана так, чтобы поддерживать операционные процессы конкретной организации. Система должна предоставлять информацию, которую руководство может использовать для планирования и контроля над деятельностью на оперативном уровне и в долгосрочной перспективе. Система учета затрат также должна способствовать наилучшей организации движения материалов и продукции от одного процесса к другому (это применимо, как к производственным компаниям, так и к предприятиям сферы услуг).

В последние 15-20 лет наблюдались значительные изменения в способах организации производства и связанных с ними систем. Специалист по управленческому учету компании должен быть вовлечен в процесс планируемых производственных изменений на раннем этапе, чтобы систему учета затрат и информационную систему можно было бы соответствующим образом обновить. Это означает не просто иной способ сбора информации (например, с помощью систем ERP-класса), но и полный пересмотр того, какие данные должны собираться, и какая информация должна быть предоставлена.

Новые системы учета затрат должны использоваться для предоставления менеджменту информации о стоимости чуть ли не каждой единицы продукции, а не общих ежемесячных затратах производственных сотрудников. Для адекватного отражения затрат специалист по управленческому учету должен сохранять объективность и быть готов обсуждать существующие и предлагаемые изменения с другими руководителями и сотрудниками.

Традиционную философию производства можно охарактеризовать следующими афоризмами:

• Время – деньги, поэтому, ни рабочие, ни ресурсы не должны простаивать;
• Так как время, потраченное на настройку оборудования для работы с разными продуктами, затрачено впустую, продолжительность выпуска каждого вида продукции должна быть как можно более длительной.

Подробнее »3.1. Системы учета затрат: традиционный и современный подходы

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Из предыдущих разделов (в особенности 2.3 и 2.4) вам, наверное, понятно, что разница между маржинальным методом калькулирования себестоимости и методом калькулирования себестоимости с полным поглощением затрат заключается в учете производственных накладных расходов. Напомню, что прямыми являются затраты на оплату труда, материалов, а также иные расходы, непосредственно относящиеся к конкретному виду производимой продукции. Косвенные или накладные – расходы, понесенные в связи с работой предприятия, которые не относятся к конкретным видам продукции.

Подробнее »2.5. Метод АВС: попроцессное калькулирование затрат

Организация – сложная система. И для управления ею целесообразно выделять отдельные подсистемы. В соответствии с принципом декомпозиции эти подсистемы могут быть определены:

1)      по видам деятельности; основой декомпозиции служат структурные или функциональные элементы компании; в этом случае мы получим организационную структуру компании; элемент системы – подразделение;

2)      по результатам деятельности (по используемым ресурсам или полученным доходам); в этом случае мы получим финансовую структуру компании; элемент системы – центр финансовой ответственности.

Как правило, декомпозиция проходит по структурному принципу, что, к сожалению, приводит к главенству функций в организации. В тоже время, очевидно, что коммерческие компании созданы для получения дохода, так что разбиение компании на центры финансовой ответственности представляется более логичным. В этом случае главенство будет отдано зарабатыванию денег или экономии ресурсов (в зависимости от типа центра финансовой ответственности). Основная идея такого подхода состоит в том, что компания может быть поделена на части, каждая из которых будет управляться отдельным менеджером или командой управленцев.

Каждая часть компании (центр ответственности) имеет бюджет и предоставляет отчет о результатах деятельности. Таким образом, основным способом оценки деятельности становится сравнение бюджетных и фактических показателей по каждому центру ответственности. Такое сравнение может проводиться как по отдельным показателям затрат или доходов, так и по некоторому набору показателей деятельности.

В настоящей заметке [1] будут рассмотрены:

• различные типы центров финансовой ответственности;
• способы выбора и применения показателей эффективности деятельности;
• влияние тех или иных показателей деятельности на поведение руководителей центров ответственности.

Мы будем различать два основных типа центров финансовой ответственности: центры затрат и центры доходов.

Подробнее »Центры финансовой ответственности

В холдинговых, дивизиональных компаниях или организациях, построенных на основе матричной структуры, руководителей центров финансовой ответственности призывают к тому, чтобы они управляли своими подразделениями как самостоятельными экономическими единицами. (Вопросы создания внутреннего [в рамках компании] рынка я уже рассматривал в заметке «Оценка бизнеса по продукту».) В то же время процесс разделения бизнесов редко осуществляется полностью, поскольку часто подразделения передают товары и предоставляют услуги друг другу. Такая внутрифирменная передача (трансферт) должна характеризоваться определенной стоимостью, определяемой как трансфертная цена. При этом продающее подразделение хотело бы передавать свою продукцию по цене выше себестоимости, то есть получать прибыль. Именно размер и распределение прибыли, возникающей внутри компании, а также проблемы, связанные со стремлением подразделений к локальной оптимизации, составляют суть трансфертного ценообразования. [1]

Система трансфертного ценообразования должна быть направлена на достижение системного [а не локального] оптимума (см., например, Томас Корбетт. «Учет прохода. Управленческий учет по ТОС»), в том числе:

• обеспечивать оптимальное распределение ресурсов;
• стимулировать согласованность целей подразделений;
• мотивировать руководителей подразделений;
• способствовать оценке эффективности управления;
• сохранить самостоятельность бизнес-единиц.

При этом трансфертное ценообразование должно быть относительно простым и устойчивым (не требовать частой настройки).

Понятно, что удовлетворить всем этим условиях сложно, так что менеджмент должен отдавать себе отчет, что трансфертное ценообразование – результат некоторого компромисса. И если в конкретной ситуации трансфертные цены не позволяют достичь целей компании, то, пожалуй, нужно пересмотреть договоренности, а не тут же бежать на внешний рынок за товаром или услугой… 🙂

Подробнее »Трансфертное ценообразование

Ценообразование является важным элементом стратегии и тактики ведения бизнеса. Компании, как правило, не свободны в определении цены товаров, а ориентируются на рыночные реалии. Иногда компании могут определять свою цену продажи. В любом случае, ценообразование связано с целями, которые компания стремится достичь. Например, максимизация прибыли, рост выручки, рост доли рынка, загрузка свободных производственных мощностей, наконец, выживание… Важным элементов ценообразования является понятие эластичности спроса по цене [1].

Эластичность спроса по цене [2] позволяет измерить степень реакции покупателя на изменение цен (Википедия).

Прибыль от продажи товаров являемся результатом взаимодействия величины расходов, объема продаж и цены продаж. Ранее я уже посвятил статью анализу безубыточности, или анализу «затраты – объем – прибыль» (CVP-анализ Cost – Volume – Profit). Такой анализ позволяет выявить влияние изменения постоянных затрат, переменных затрат, цены реализации, количества и ассортимента продукции на будущую прибыль. Например объем продаваемых товаров влияет на размер затрат на единицу продукции. С увеличением объема постоянные расходы распределяются на большее количество единиц и, таким образом, расходы на единицу сокращаются (эффект масштаба). Более низкие затраты дают возможность компании снизить цену и еще больше увеличить объем реализации… или не снижать цену и повысить маржинальность продаж. В упомянутой заметке основной упор сделан на анализ внутренних по отношению к предприятию факторов.

В настоящей заметке рассматривается в первую очередь влияние внешних факторов на треугольник «объем продаж» – «цена» – «расходы» (рис. 1). Основное внимание будет уделено взаимосвязи между ценой и объемом продаж и воздействию этих факторов на прибыль.

Рис. 1. Треугольник: «объем продаж» – «цена» – «расходы»

Подробнее »Эластичность спроса по цене

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса «Современный управленческий учет».

Почему компании прибегают к заемному финансированию? Они надеются получить больше прибыли, чем, если бы они финансировались только за счет средств акционеров. Если плата за кредитный рубль (процентная ставка) ниже, чем норма дополнительной операционной прибыли [полученной благодаря дополнительному финансированию], использование кредитов оправдано. Привлечение заемных средств создает финансовый рычаг, выражающийся в росте доходности акционерного (собственного) капитала (рис. 1; см. также Excel-файл).

Рис. 1. Эффект финансового рычага

Подробнее »1.4. Эффект финансового рычага, сбалансированный рост