0. Моя книга

Благими намерениями или ограниченность планирования

Эрнесто Сиролли – успешный коуч в области предпринимательства – рассказал поучительную историю своей юности, когда он работал в благотворительной организации.

Мы решили помочь жителям Замбии с продуктами питания, и привезли семена помидоров. Мы были поражены тем, что местные жители в такой плодородной долине совсем не занимались сельским хозяйством. В Африке все росло прекрасно. И мы говорили замбийцам, «Посмотрите, как легко заниматься сельским хозяйством». Когда помидоры стали спелыми и красными, вдруг ночью примерно 200 бегемотов вышли из реки и съели все.

Мы сказали замбийцам: «Боже мой, бегемоты!»

А замбийцы ответили: «Да, поэтому мы не занимаемся здесь сельским хозяйством».

Нью-Йорк. Нижний Манхэттен. Гринвич Виллидж, любимые места Джейн Джекобс

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Благими намерениями или ограниченность планирования

О миссии, целях и стратегии

На рубеже 2000-х я участвовал в консалтинговом проекте, как приглашенный агент изменений. На первом этапа была разработана концепция развития компании. В ней, я выстроил классическую структуру целеполагания:

миссия –> стратегические цели –> краткосрочные задачи –> каждодневные процедуры

За прошедшие 20 лет консалтинг в этой области стал достаточно популярным и востребованным. Стратегические сессии с выездом топ-менеджеров за город, мозговые штурмы, SWOT-анализ… Основы такого подхода даже закреплены в стандартах серии ИСО 9000 Системы менеджмента качества.

Отличительные особенности организации в соответствии со стандартом ИСО 9004-2019 Менеджмент качества

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »О миссии, целях и стратегии

Функции менеджмента по Адизесу

20 лет назад друг пригласил меня в свою компанию на роль агента изменений. Формально он был главным, но рядом с ним был второй топ-менеджер, и основные решения они принимали на основе консенсуса. Тогда я удивлялся, какие они разные, и как отчаянно спорят. Знакомство с концепцией Адизеса показало, что такой подход не только возможен, но и желателен.

Бизнес-литература и образование сформировали миф об идеальном руководителе, который обладает всеми навыками, необходимыми для управления. Ицхак Калдерон Адизес справедливо замечает, что таких руководителей не существует в реальном мире. Причем это следует не из того, что большой объем знаний и опыта сложно приобрести одному человеку. Функции менеджмента внутренне противоречивы, и один человек не способен выполнять их одновременно.

Четыре функции менеджмента по Адизесу основаны на матрице: по горизонтали продуктивность (способность добиваться результатов) и эффективность (способность рационально использовать ресурсы для достижения результатов); по вертикали временная перспектива

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Функции менеджмента по Адизесу

Теория ограничений

Я обедаю в корпоративной столовой, обслуживающей около 600 сотрудников в день. Столовая работает с 12:30 до 15:30. Из-за больших очередей я старался ходить ближе к закрытию. Ситуация с очередями с каждым годом только ухудшалась, так как сотрудников становилось все больше. И внезапно администрацию столовой осенило! Была установлена вторая касса (именно здесь скапливалась очередь). И почти сразу обнаружилось, что не хватает обеденных столов: пропускная способность касс возросла, и теперь одновременно обедающих сотрудников стало больше. Поставили несколько дополнительных столов. Перестало хватать подносов. У нас принято во время приема пищи не снимать тарелки с подноса, а закончив обед, относить посуду вместе с подносом. Администрация столовой вывесила просьбу возвращать подносы сразу. Не помогло. Прикупили несколько десятков новых подносов…

Организация, как цепь

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Теория ограничений

Принцип «выигрыш – выигрыш»

Один из отделов, который я курирую, занимается выдачей заключений о кредитоспособности клиентов. Заключения основываются на анализе большого числа финансовых параметров, и до недавнего времени сводились к тому, предоставлять или не предоставлять торговый кредит на основе анализа риска его невозврата:

При увеличении риска принимается решение «не кредитовать»

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Принцип «выигрыш – выигрыш»

Философия непрерывного совершенствования

Один мой коллега использует меткое выражение «вытащил из-под задачи». Он имеет ввиду, что, решая текущие проблемы, ищет возможности для улучшения бизнес-процессов. Он не называет это непрерывным совершенствованием, но фактически использует прецеденты для развития. Похожий подход исповедует успешный автодилер в США Карл Сьюэлл: «Мы не делаем все сразу, но периодически проверяем каждую часть нашей деятельности и думаем, как ее можно улучшить. Мы не приступаем к таким проверкам с мыслью о том, что нам надо что-то сломать и построить заново. Мы просто ищем способы улучшения».

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Философия непрерывного совершенствования

Единство и борьба противоположностей

Вы замечали, что какой вопрос управления ни возьми, сыщется несколько различных подходов!? Вот несколько примеров книг, с диаметрально противоположными идеями:

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Фил Розенцвейг. Эффект ореола… И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман
Брайан Трейси. Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты»

Как однажды сказал мой друг и шеф Тим Злотов: «Все простые вопросы уже решены, остались только сложные». Сложность порождается системными эффектами, которые приводят к целому ряду контринтуитивных свойств.

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Единство и борьба противоположностей

Контрольная карта Шухарта

Более 10 лет назад я работал руководителем финансового отдела, и в мои обязанности входил контроль над дебиторской задолженностью покупателей. Как-то вызывает меня шеф и говорит: «За последнюю неделю задолженность выросла почти в два раза, разберись, пожалуйста». А я в то время наносил недельные значения дебиторской задолженности на контрольную карту Шухарта (ККШ) и рассказываю ему, мол колебания находятся в статистически ожидаемом коридоре. Так что искать какую-то конкретную причину «роста» задолженности вряд ли имеет смысл.

Динамика дебиторской задолженности: на 27-й неделе задолженность почти в 2 раза больше, чем на 26-й; однако оба значения находятся в пределах ожидаемого коридора

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Контрольная карта Шухарта

Системное мышление

«Системный подход», «системный взгляд», «системное решение» – модные слова. К сожалению, часто их используют лишь как устоявшиеся словосочетания… Попробую наполнить их смыслом.

Обрушение моста Моранди в Генуе

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Системное мышление

Глубинные знания

Какие знания нужны менеджерам? Это не такой простой вопрос, как может показаться на первый взгляд. В середине 90-х я начинал освоение теории с книги «7 нот менеджмента». В ней в качестве элементов рассматривались: структуры, финансы, бизнес-план, маркетинг, учет, экономика, организация. Когда же в 2010 г. я задумался о создании своего блога, то выделил следующие рубрики: система, персонал, логистика, финансы, экономика, маркетинг, личная эффективность, разное. Затем я перечитал книгу Генри Нива Пространство доктора Деминга, и решил добавить несколько рубрик из области глубинных знаний.

Рубрикатор книги Путь менеджера; для создания ментальных карт использован бесплатный сервис https://coggle.it/

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Глубинные знания