Психология изменений

Мой друг и шеф Тим Злотов никогда не читал Уильяма Деминга, но на деле реализовывал его максиму: «Знания приходят извне». Тим ощущал потребность в преобразованиях и последовательно пытался внедрить в компанию трех агентов изменений. Нельзя сказать, что их усилия пропали даром. И спустя годы новации продолжают жить. Но всё же, изменения затронули лишь периферийные области деятельности. Основы компании практически затронуты не были.

Рис. 1. Стадии принятия изменений

Предыдущая глава     Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Психология изменений

Психология влияния

Героями центральной новеллы фильма «Елки 1914» стали Иван Ургант (Борис) и Сергей Светлаков (Евгений). Борис покупает имение на черноморском побережье, чтобы поразить свою богатую невесту. В канун Рождества они приезжают осмотреть покупку, но на пороге их встречает Евгений, бывший хозяин дома, который боится рассказать о продаже имения домочадцам. Евгений просит Бориса позволить им остаться хотя бы на Рождество, чтобы не портить родне праздник. Но у Бориса требовательная невеста, которая не желает входить в положение Евгения. Тогда Борис придумает хитроумный план: пока вся родня отдыхает, они на пару с Евгением создают в доме видимость бурного празднования Рождества. Когда родня просыпается, мужчины объявляют им, что Рождество уже наступило, и им пора собираться в путь.

Главные герои фильма «Елки 1914», новелла Дом

Предыдущая глава     Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Психология влияния

Ментальные ловушки

Начнем с трех вопросов:

  1. На текстильной фабрике пяти машинам нужно ровно пять минут, чтобы изготовить пять рубашек. За сколько минут 100 машин изготовят 100 рубашек?
  2. В пруду растут кувшинки. Размножаются они довольно быстро, каждый день удваивая площадь распространения. За 48 дней пруд будет полностью покрыт кувшинками. За сколько дней кувшинки покроют половину пруда?
  3. Вы едете со скоростью 100 км/ч из пункта А в пункт В и со скоростью 50 км/ч обратно. Какой была средняя скорость?

Рис. 1. Эффект IKEA

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Ментальные ловушки

Человек и ситуация

В мае 1960 г. агенты Моссад похитили и вывезли в Израиль нацистского преступника бывшего руководителя еврейского отдела РСХА Адольфа Эйхмана. Он предстал перед судом, который приговорил его к высшей мере наказания. Философ и писатель Ханна Арендт в книге «Банальность зла. Эйхман в Иерусалиме» отмечает, что попытки обвинителя изобразить Эйхмана психопатом и кровожадным чудовищем были глубоко ошибочными. Эйхман был нормальным человеком, а его действия, обернувшиеся гибелью миллионов людей, стали следствием желания хорошо сделать свою работу. Тот факт, что эта работа заключалась в организации массовых убийств, имел второстепенное значение.

Американский психолог Стэнли Милгрэм под впечатлением этих событий решил проверить, на что способны обычные люди, когда им приказывают вести себя неэтично. В лабораторию приглашали двух человек для участия в исследовании памяти и обучаемости. Одного из них – «ученика» – провожали в соседнюю комнату, пристегивали ремнями к креслу, а к запястьям присоединяли электроды. Ему сообщали, что он должен запоминать слова, и в случае ошибок будет получать удары током нарастающей силы. Второй участник – «учитель» – диктует слова. Если «ученик» отвечает правильно, «учитель» переходит к следующему пункту. В случае неверного ответа «учитель» дает ток. Сначала 15 вольт, затем 30 и далее с шагом 15 вплоть до 450 вольт.

Рис. 1. Схема эксперимента Стэнли Милгрэма

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Человек и ситуация

Эмоциональный интеллект

Не так давно в нашу компанию пришел топ-менеджер со стороны. Первое знакомство было позитивным. Он быстро входил в курс дел, был нацелен на результат, разбирался в финансах – области, которую я курирую. Но очень быстро управленческая команда начала понимать, что с ним что-то не так. Его абсолютно не интересовали люди. Он любил рассказывать свои истории, но сразу же отключался, если история была чужой. Спустя несколько лет совет директоров «раскусил» его, и менеджер покинул компанию.

Чтобы подчеркнуть важность эмоциональной составляющей в бизнесе, да и в жизни в целом, исследователи ввели понятие эмоционального интеллекта.

Рис. 1. Модель эмоционального интеллекта

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Эмоциональный интеллект

Интуиция и размышления

Кристофер Шабри и Даниэл Саймонс сняли короткий ролик, в котором две команды гоняют мяч. Подсчитайте количество передач, совершенных игроками в белой форме, игнорируя при этом пасы игроков в черном.

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Интуиция и размышления

Интеллектуальная скромность

Самый важный компонент критического мышления, которого так не хватает в нашем обществе, — смирение. Это простая, но очень глубокая мысль: если мы поймем, что знаем далеко не всё, то сможем узнать больше. Если мы будем думать, что знаем всё, научиться чему-нибудь будет невозможно.
Дэниел Левитин

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Интеллектуальная скромность

Парадигмы менеджмента

Труднее всего искоренить привычки, которые ранее давали хорошие результаты. Внедрив конвейер, Форд снизил себестоимость производства, и сделал автомобиль предметом массового потребления. Но спустя некоторое время другие производители также перешли на поточное производство. Природа конкуренции изменилась. И General Motors вышла вперед, предложив каждому – авто по достатку. Произошел сдвиг парадигмы – смена приоритетов потребления, и поддержавшее их изменение оргструктуры компании: от жесткой иерархии к дивизионам.

Рис. Парадигмы управления по Гараедаги

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Парадигмы менеджмента

Менеджмент – это предсказание

Проблема вероятности – это во многом вопрос познания, а не расчетов.
Нассим Николас Талеб. Одураченные случайностью

Чтобы продемонстрировать потери, к которым приводит вмешательство в функционирование системы, принимающее форму управления по результатам, Уильям Деминг предлагает провести эксперимент с воронкой. В первом случае удерживайте воронку прямо над мишенью и бросьте через нее шарик 50 раз. Каждый раз отмечайте точку его падения (левый рисунок). Во втором эксперименте после каждого броска перемещайте воронку, чтобы компенсировать ошибку от последнего броска (например, если шарик падает за 30 см над мишенью, переместите воронку на 30 см вниз). Как видно, вмешательство в стабильный процесс, только ухудшило результаты:

Alpina. Ris. 9. Shema eksperimenta s voronkoj

Рис. Точки падения шарика: слева – неподвижная воронка, справа – компенсация отклонений

Предыдущая глава      Оглавление      Следующая глава

Подробнее »Менеджмент – это предсказание